«На сколько процентов после Вашего тренинга Вы мне гарантированно поднимете продажи?» — спросил меня когда-то потенциальный заказчик — собственник бизнеса. Это была сеть магазинов, которая стояла на пороге перепозиционирования в более дорогой сегмент. Они меняли весь ассортимент, менялся дизайн и цены на их товар… Что я могла ему ответить?

На тот момент я стала финалисткой конкурса тренеров и коучей, проведенного коммерческим директором этой компании: предложение проекта, программы тренинга, демонстрация моей работы, — конечно я ответила то, что должна была ответить как опытный тренер. О тренинговых и нетренинговых решениях, о профессионализме его закупщиков и готовности рынка к его новым ценам, о других факторах, которые в этой ситуации могут повлиять на его продажи, помимо обучения персонала. И мой ответ его не удовлетворил. А меня не удовлетворил его вопрос. Так и расстались, взаимно озадаченными и неудовлетворенными.

Чего ожидать от тренинга и бизнес-тренера? Какие результаты может дать обучение персонала, а какие — не может? Это частый вопрос тех, кто покупает тренинги для своих сотрудников. Постараюсь внести ясность в возможности и невозможности обучения.

Заказчика здесь можно понять: я плачу деньги — и хочу результат, это правильно. Давайте только разберемся, что может быть результатом обучения.

Как правило, есть два варианта: формирование ОТНОШЕНИЯ и формирование НАВЫКОВ.

Начнем с формирования отношения. Предположим, персонал колл-центра не слишком клиент-ориентирован, есть ряд проблем в эмоциональном взаимодействии с клиентами компании. В таком случае первым шагом в обучении должно быть формирование позитивного отношения к клиентскому сервису как таковому и, в частности, к клиентам компании-работодателя. Формирование отношения — обязательный элемент для эффективного обучения людей. Если группа негативно относится к предмету тренинга, их мотивация в процессе обучения будет низкой, а мотивация к применению полученных знаний еще ниже. Успешный тренинг должен в начале помочь участникам сформировать позитивное отношение к предмету, после чего можно будет переходить к формированию новых необходимых навыков.

В результате тренинга у участников должны быть сформированы новые НАВЫКИ. Люди должны научиться новым действиям, моделям поведения. Именно наличие новых эффективных поведенческих моделей даст практическую эффективность тренинга в будущем. Вот почему лекционный формат наименее эффективный из всех возможных для обучения, также малоэффективно обучение в больших группах. Недостаточно рассказать людям, как они должны действовать, их нужно научить это ДЕЛАТЬ, проанализировать их действия, разобрать ошибки, помочь научиться действовать более правильно и эффективно. В случае с колл-центром это может быть отработка интонаций, скриптов, фраз приветствия и завершения разговора. Хорошим помощником станет возможность видеозаписи работы участников в процессе тренинга.

Изучением оценки эффективности тренинга занимался американский ученый Дональд Киркпатрик. Им была сформулирована 4-уровневая модель оценки эффективности обучения. Именно она может прийти в помощь заказчикам для понимания того, что средства не были потрачены впустую, а дали существующий измеримый результат.

Уровень 1. — уровень РЕАКЦИИ участников. Инструментом оценки уровня реакции могут быть пост-тренинговые анкеты, которые покажут, насколько участникам понравился либо не понравился тренинг. Киркпатрик утверждал, что эмоциональная реакция и удовлетворенность людей процессом обучения влияет впоследствие на их мотивацию к применению полученных знаний и навыков.

Уровень 2 — уровень УСВОЕНИЯ. Насколько новые знания закрепились в сознании участников. Данный уровень можно оценить методом заполнения вопросников, касающихся информационного наполнения тренинга. Срок контроля — через 1 неделю после обучения. Если результат контроля усвоения даст выше 60% — считайте, что обучение прошло не зря.

Уровень 3 — уровень ПОВЕДЕНИЯ. Считается, что навык на начальном уровне формируется за 21 день. Поэтому, изменения на уровне поведения обученных сотрудников вы можете начинать отмечать и контролировать через 3-4 недели после тренинга.

Уровень 4 — уровень РЕЗУЛЬТАТОВ — тот самый осязаемый эффект от тренинга вы сможете получить через 3-6 месяцев. И, как утверждает Киркпатрик, результаты не всегда будут напрямую финансовыми. Они могут быть такими, которые косвенно влияют на финансовый успех компании. Например, в колл-центре это может быть повышения уровня удовлетворенности клиентов. Самое главное — сделать замеры параметров, которыми вы планируете оценить эффективность тренинга до начала обучения и через 3-6 месяцев после.

Вот почему тогда, много лет назад, я не приняла вызов этого собственника сети магазинов. Пообещать, что подниму ему продажи, например, на 20% было бы в высшей степени непрофессионально. Я могла гарантировать, что сотрудники будут эффективно коммуницировать с клиентами на всех этапах процесса продажи, что, безусловно, повлияет на объем продаж. Но если, например, ассортимент или новые цены окажутся не в рынке?.. Только формирование отношения и навыков может гарантировать бизнес-тренер, а на финансовый успех влияет намного больше факторов, чем тренинг для сотрудников.

Стоит ли тогда вообще обучать персонал?
На этот вопрос лучше всего ответить известной фразой Джека Уэлча — Генерального директора General Electric.
— Вы не боитесь, что вы их обучите своих сотрудников, а они уйдут?
— Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся.

Ольга Петрова – бизнес-тренер, коуч, сертифицированный аналитик Эмоционального Интеллекта TTI Success Insights (USA).

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

  • объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности возложенных функциональных обязанностей;
  • результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

  • Время, потраченное на достижение результата.
  • Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/»эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Вопрос 1: Чего хотим достичь?

Ответ на этот вопрос, казалось бы, лежит на поверхности: достичь целей компании, оценивая их достижение по ключевым показателям эффективности деятельности персонала. Однако чтобы система KPI была действенной, показатели, по которым оценивается результат и выстраивается мотивация персонала, должны быть связаны с целями компании. Зачастую мотивация по KPI разрабатывается для исполнительского персонала и руководителей среднего звена и никак не привязывается к целям, существующим на верхнем уровне управления, да и сами эти цели бывают недостаточно четкими. Поэтому первое, что необходимо сделать при внедрении KPI, это определить и описать по критериям SMART цели, которые ставит перед собой предприятие. Обычно цели верхнего уровня связаны с финансами, производственными результатами, рыночным положением: прибыль, объем производства, доля рынка и т.п. Определение этих целей — зона ответственности первых лиц компании.

Вопрос 4: Какие показатели оцениваем?

Применение системы KPI напрямую связано со способностью компании определить ключевые результаты каждого вида деятельности, каждого процесса. Основной проблемой при решении данной задачи является отсутствие на большинстве предприятий процессной модели управления. Традиционно система управления в компаниях строится по функциональному принципу: каждая область задач относится к определенной функции, которая закрепляется за отделом или должностью.

Процессный же подход рассматривает деятельность предприятия как последовательное выполнение работ, передающих результат каждой работы от поставщика к потребителю. Он позволяет выделить ключевые виды деятельности (базовые процессы), определить итоговые и промежуточные результаты каждого процесса, а также результаты, предоставляемые другими процессами в виде ресурсов (обеспечивающие процессы) или ограничений/требований (процессы управления).
Структурирование бизнес-процессов является необходимым условием внедрения действенной системы KPI, поскольку позволяет:

  • определить ключевые результат процессов (собственно, KPI) и промежуточные результаты, необходимые для их достижения;
  • выявить связи между процессами и результаты, влияющие на выполнение взаимосвязанных процессов;
  • установить потребителей конечных и промежуточных результатов, владельцев процессов, отвечающих за их достижение, четко разграничить зоны ответственности.

К сожалению, многие предприятия, внедряя у себя систему KPI, не проводят анализ и структурирование бизнес-процессов. А функциональный взгляд на организацию не обеспечивает адекватного определения KPI и ответственности за их достижение. Поэтому наиболее целесообразным представляется всё же разработка показателей, непосредственно связанных с бизнес-процессами компании.

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

Для компании:

  • определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
  • понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
  • продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
  • совершенствуем систему мотивации;
  • выходим на новый организационный уровень.

Для сотрудников:

  • их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
  • разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
  • будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты.

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии.

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *