В зависимости от потребностей бизнеса предприниматель меняет кадровый состав предприятия. Число сотрудников, которые требуются для успешной работы компании, определяют с помощью подсчета штатной численности. Как рассчитать и где применить этот параметр, рассмотрим далее.

Немного терминологии

На практике используется шесть видов численности работников, которые отличаются методами исчисления и способами отражения в отчетности:

  • нормативная — устанавливается трудовыми нормами и объемом работ к выполнению (идеальное значение);
  • плановая — зависит от вида деятельности, размера предприятия, объема производства, наличия вакантных рабочих мест и других факторов (реалистичнее нормативной — определяется по данным конкретного предприятия);
  • среднесписочная — среднее число сотрудников организации за отчетный период, не считая внешних совместителей и тех, кто работает по договорам подряда;
  • фактическая — величина работников предприятия на определенную дату;
  • штатная — сотрудники, которых руководитель утвердил в штатном расписании компании (без учета сезонных работников);
  • явочная — персонал организации, находящийся на рабочем месте.

Понятие штатной численности не закреплено законом. Оно используется в кадровом деле и означает сотрудников, которые нужны предприятию для успешной работы и выполнения планов.

Штат организации: цели и нормативы расчета

Штатную численность рассчитывают для оптимизации кадрового состава предприятия и затрат на оплату труда. В процессе расчета уточняется время, которое потребуется сотруднику для выполнения работы определенной сложности, и число сотрудников, необходимое для работы предприятия.

Для расчета используют данные, разработанные научно-исследовательскими институтами. Отраслевые стандарты рассчитываются в основном для крупных предприятий и включают типовые объемы и сложность работ. Мелким организациям придется самостоятельно делать расчеты с учетом масштабов и специфики деятельности.

Краткие рекомендации по расчету

Для определения НЧ управленческого штата в СССР существовали отраслевые нормативы. Сегодня нередко оказывается, что управленческий штат непомерно раздут, и перед кадровиком директор ставит высказать соображения относительно НЧ управленцев. Высчитывая нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала, стоит учитывать следующее:

  • на 1 менеджера приходится от 5 до 15 подчиненных (цифры варьируются в зависимости от профиля компании: чем более рутинной работой занимаются подчиненные, тем их больше; меньше всего подчиненных требуется руководителям в сфере интеллектуальных разработок, консалтинга и т.п.);
  • 30% руководителей и 70% исполнителей — такова наиболее гармоничная структура компании.

Инструменты для определения необходимого и достаточного числа управленцев

Метод Дельфи

Обратитесь к экспертам и узнайте их мнение. Важно точно определить, для какого структурного подразделения требуется найти оптимальное соотношение руководителей и подчиненных.

Метод бенчмаркинга

Изучение практики конкурентов. В выступлениях на конференциях, в журнальных статьях топ-менеджеры компаний вашей отрасли иногда делятся опытом построения организационной структуры предприятия — скопируйте их.

Формула Розенкранца

Для тех, кто верит только цифрам. Ключевой показатель для вычислений — это количество типовых видов работ (в штуках) в области руководства, например, подразделением (проведение совещаний; переговоры с поставщиками; подписание документации;…), умноженное на среднее время, затрачиваемое на 1 операцию.

Если вам удастся сосчитать количество таких операций, например, за месяц, умножить на среднюю продолжительность операции, потом разделить на 164 рабочих часа в месяц и дать еще небольшой люфт (перекур, туалет, чашка кофе, неожиданно возникшие, незапланированные дела — обычно повышающий коэффициент 1,5) —вы получите, сколько руководителей требуется этому подразделению.

Пример расчета по формуле Розенкранца

Отдел продаж. Типовых операций по управлению продажами за месяц — 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность — 3,5 часа. Считаем:

60 * 3,5 часа / 164 часа * 1,5 = 1,92 руководителя (почти 2, но будут чуть недогружены работой).

Методики расчета штатной численности

На государственных предприятиях необходимое число сотрудников определяется и контролируется в обязательном порядке. Поэтому большинство методик расчета разработано для компаний госсектора. Так, в утвержденных Росздравом «Рекомендациях по определению штатной численности работников бюджетных организаций на основе нормативов по труду» перечислены методики, основанные на следующих нормах:

  • времени работы — рабочее время, которое требуется сотрудникам для выполнения определенной работы;
  • нагрузки — объем работ, который должен выполнить работник или группа за рабочее время;
  • времени обслуживания — рабочие места, которые должен обслужить специалист за рабочее время;
  • численности — число работников, которых может организовать один менеджер.

Согласно Рекомендациям, предельная величина персонала бюджетного учреждения рассчитывается по формуле:

Штатная численность = Общие затраты времени за год (ч) / Норма рабочего времени каждого сотрудника за год (ч) × Коэффициент неявок по болезни, отпуску и т.п.

Рекомендации приведены для бюджетных предприятий, но норматив применяется и коммерческими компаниями.

Вступление

Государственный и коммерческие компании развивались, численность подразделений росла, у руководителей первого и второго уровня (CEO-1, CEO-2) было несколько заместителей и секретарей…Так было до 2008г. После 2008г. ситуация на российском рынке резко изменилась: в годовых отчетах своих компаний акционеры увидели резкое падение EBITDA к росту расходов – этого было достаточно, чтобы начать волну сокращения издержек.

Тема оптимизации численности актуальна сейчас как никогда раньше. При ранжировании статей затрат, затраты на персонал будут в топе списка большинства компаний. При этом, если с амортизацией, арендой зданий и помещений, основными средствами, состоящими из высокотехнологичного оборудования, обеспечивающего деятельность компании, практически ничего нельзя поделать, то с персоналом можно. Менеджер прекрасно понимает, что совокупные затраты на персонал являются произведением среднесписочной численности на средние затраты на одного работника. И, если среднее значение затрат на одного работника объяснимо базовыми окладами, которые зависят от среднерыночных значений окладов (программист в Москве получает больше, чем программист в Иркутске) и системой мотивации, принятой в компании, то объяснить численность компании «на пальцах» не может ни HRD (HR-директор) ни директор, отвечающий за основное направление бизнеса. Основная отговорка руководителей, когда спрашиваешь про численность того или иного подразделения: «численность обусловлена производственной необходимостью», — но что это за производственная необходимость, можно ли изменить численность коллектива хотя бы на несколько ш.е. никто сказать точно не может.

5. Работники учреждений образования

Специализация работников учреждений образования чрезвычайно широка. В связи с этим нормативы численности различных категорий работников следует искать в различных постановлениях (приказах) Министерства образования Республики Беларусь.

Дополнительно по теме:

Документы, устанавливающие нормативы численности работников.

Как определить, сколько концертмейстеров может быть в штатном расписании учреждения среднего специального образования?

Калькуляторы:

Калькулятор нормативной численности отдельных категорий работников учреждений высшего образования.

Калькулятор нормативной численности работников институтов развития образования.

Основные риски при выборе ответственного за нормирование труда

При выборе, чьими силами (консультантов или своими) будет проводиться оптимизация численности руководству необходимо помнить о верхнеуровневых рисках. Для простоты использования представим данные риски в табличном виде:

Ответственный

Верхнеуровневые риски

Вероятность возникновения

Основные причины возникновения

Итоговый негативный эффект

Консультанты или внутреннее структурное подразделение

Руководству не будут представлены контрольные измерения: значения коэффициентов корреляции и детерминации математической модели или коэффициент устойчивости ряда выборки

Очень высокая

  • Короткий срок для получения результата
  • Слабый уровень знания мат.части
  • Руководство приняло решение по развитию компании на основе расчетов, не соответствующих реальной картине

Исследуемые подразделения (работники) искажают информацию/данные: например, говорят что операция длится 10 мин, хотя на самом деле не более 3 мин

Очень высокая

  • Нежелание работников быть сокращенными
  • Нежелание работников трудиться интенсивнее

Результат представлен в виде ПШЕ (FTE), нет таблиц с списком ш.е., которые входят в ПШЕ

Высокая

  • Процессники / консультанты оперируют другими терминами, чем hr блок
  • Список работников на сокращение не проработан: затягиваются сроки реализации оптимизации, сокращаются нужные работники
  • Реже сокращаются не те подразделения

Консультанты

Расчет будет чисто математическим и не будет учитывать «подводные камни»

Очень высокий

  • Короткий срок для получения результата
  • Нежелание работников компании помогать консультантам
  • Снижение частоты выполнения операций или их полная потеря
  • Не соответствие реальных функций нормативной базе компании

Расчет нацелен на оптимизацию как можно большего количества работников (важнее эффект от оптимизации, чем качество работы)

Высокий

  • Сжатые сроки
  • Оправдание желаний заказчика (требует показать эффект)

Внутреннее структурное подразделение

Расчет будет смягчен с помощью дополнительных коэффициентов или иных факторов

Средняя

  • Непрофессионализм
  • Отсутствие независимости
  • Сокращено не оптимальное количество работников
  • Сделаны поблажки «для своих»

В целом, как мы видим, консультанты будут стремиться показать, что можно сократить большее количество работников, а внутренние работники, если им поручить данную задачу, возможно, не смогут подойти к задаче профессионально и независимо (будут мешать эмоции и взаимоотношения).

На самом деле золотая середина достижима: любой расчет целевой численности должен быть проверен с помощью проверочных показателей или контрольных замеров.

Если расчет выдерживает проверку, его можно считать достоверным. Если нет, то руководству рекомендуется воздержаться от принятия поспешных решений.

Основные методы оптимизации численности

Существуют разные методы выявления нормативной численности компании, как в целом по организации, так и в отдельных конкретных подразделениях. В целом их можно поделить на 3 крупных направления: через нормы времени, через драйвера трудозатрат и другие. Методы нормирования труда через нормы времени описаны в разных статьях и книгах, но они не так интересны для современного рынка: они громоздки – требуется огромный временной и человеческий ресурс, чтобы описать деятельность компании. Хотя данные методы и на слуху благодаря тому, что они начали применяться больше полувека назад и в большей степени описаны, чем другие методы, сейчас их в основном применяют только в производстве — при нормировании рутинной монотонной работы (типовых операциях).

Метод расчета численности через драйвера трудозатрат получил популярность недавно, начиная с 2000-ых годов. Основная суть заключается в том, что строится математическая модель — зависимость между основными факторами (драйверами), определяющими трудовую нагрузку и численностью. Данный метод чуть менее точен, чем методы нормирования через нормы времени, но при этом, для получения достоверного результата, ресурсы практически не требуется. Основную проблему в распространении и применении данного метода в организациях можно связать с двумя фактами:

  1. руководство не готово доверять математическим выкладкам в связи с консервативными взглядами: если ты не стоял с секундомером рядом с работниками, значит, ты не знаешь, как они работают и что они делают;
  2. мало работников знают мат. чать: могут построить функцию численности от основных факторов, определяющих трудовую нагрузку, и проверить её на достоверность (выдержать проверку показатель – см. таблицу с рисками).

Другие методы расчета численности – например, метод мгновенных наблюдений – применяются для решения точечных проблем и не так интересны, с точки зрения развития организации в целом.

В целом практические методы и инструменты нормирования труда можно представить в табличном виде, дав качественную оценку каждого метода:

Метод нормирования труда

Инструмент

нормирования

Можно ли использовать результат для оценки (множества) подразделений?

Точность

(1 – max

0 – min)

Затрачиваемые ресурсы

(1 – мах

0 – min)

Риски

(1 – мах

0 – min)

Через нормы времени

Хронометраж

да

0,8

0,5

Фото рабочего дня (ФРД)

да

0,5

0,85

0,5

Нормативный расчет (если нормы уже определены)

да

0,8

0,5

0,5

Через драйвера трудозатрат

Факторный анализ

да

0,75

0,5

0,5

Другие

Метод мгновенных наблюдений (ММД)

нет

0,6

0,7

0,8

Как мы видим, в принципе все методы нормирования труда имеют одинаковые риски. Это связано с тем, что при использовании того или иного метода возникают одинаковые верхнеуровневые угрозы (см. выше) и требуется предпринимать одинаковые контрмеры для их минимизации.

В итоге для экономии ресурсов в любом случае первично рекомендуется применять факторный анализ – это позволит быстро и безболезненно сократить затраты. После проведения первой волны оптимизации, если у нас производство с типовыми операциями, можно начать выстраивать систему нормирования основываясь на хронометраже, в противном случае баланс между затратами на нормирование и полученными результатами не будет оптимальным.

Можно ли нормировать будущее

Не один раз я сталкивался с тем, что руководители совершенно разных организаций говорили о необходимости нормирования несуществующего процессов: мы хотим вместе 1С внедрить SAP и пересадить бухгалтеров в …(название одного места, обычно это ОЦО, Хаб, ServiceShareCenter и т.п. названия). Поверьте, даже опытный руководитель с многолетним стажем может назвать только примерную цифру работников, которая не очень-то сильно будет отличаться от той, которую назовут консультанты или иные эксперты.

Так что же такое нормирование в рамках будущих процессов? Если текущие бизнес-процессы представить в виде каталога операций, группы шагов, шагов и действий, где для каждого элемента определена норма времени, то будущий процесс можно «собрать», как конструктор, из уже определенных операций, групп шагов, шагов и действий.

Пример конструктора с распределением трудозатрат на каждый элемент:

Но что произойдет, если поменяется технология процесса? Например, действие «внести минимальную информацию о клиенте в базу данных» занимает 3,34 мин. Данная операция выполняется в 1С. После внедрения ОЦО операция будет выполняться в SAP. Измениться ли время выполнения данной операции? Честно, я не знаю. Почему сейчас 3,34, а не 2 минуты? Потому что программа виснет J А в будущем будет виснуть еще больше, т.к. отладки новой системы не будет, но новую норму поставят в 1 мин, т.к. программа новая и в технические специалисты (которые некогда сами не работали в режиме потока клиентов), скажут что данное действие делается за минуту.

Короче, обычно для того, чтобы ответить на вопрос, что произойдет при изменении технологии, привлекают эксперта, который дает экспертную оценку новой нормы времени и новых операций, групп шагов, шагов и действий, если такие появляются. И, как видите в примере — точно положиться на мнение эксперта нельзя. Плюс, к этому добавьте, что в рамках одного процесса возможно до 500+ действий. Соответственно, при накоплении экспертных предположений, можно сказать, что будущее не спрогнозировано, а предположено. Но тогда чем эта цифра отличается от той, которую эксперт предположит сразу?

Также посмотрите в интернете задачу «Сколько необходимо работников для открытия колл-центра?» Данную задачу может решить и школьник, для этого не нужно строить сложные модели и обладать экспертизой.

Поэтому компании, с большей практикой нормирования отошли от «нормирования будущих бизнес-процессов» и сформировали «золотое правило»: технология первична, нормирование вторично. Нормированием несуществующих процессов заниматься нельзя, т.к. новые нормы времени неизвестны, точный список новых операций неизвестен: есть эксперты, которые могут дать предварительную оценку численности, а далее опыт покажет какие корректировки необходимо внести.

2. Рабочие, занятые обслуживанием зданий, сооружений и ремонтом оборудования

Для определения и обоснования штатной численности рабочих, осуществляющих техническое обслуживание административных, общественных зданий и сооружений, инженерных систем; занятых санитарным содержанием помещений административных, общественных и производственных зданий, прилегающей к зданиям территории с учетом применения современных технологий выполнения работ, материалов, инвентаря, оборудования и инструментов, предназначены Рекомендации по межотраслевым нормам труда на работы по техническому обслуживанию административных, общественных зданий, сооружений, санитарному содержанию помещений административных, общественных и производственных зданий, прилегающей к зданиям территории, утвержденные приказом Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 06.02 2020 № 12 (далее — Рекомендации № 12).

В случае, если производственные, технологические, организационно-технические условия выполнения работ в организации не соответствуют приведенным в Рекомендациях № 12, в организации разрабатываются местные нормы труда на данные виды работ (п.2 Рекомендаций № 12).

Дополнительно по теме:

Нормы труда и нормативы численности рабочих, занятых обслуживанием административных и общественных зданий и сооружений, санитарным содержанием помещений в них.

В хозяйственном ведении организации ЖКХ находится общежитие коммунальной формы собственности. Каким документом регулируется периодичность работ по санитарному содержанию вспомогательных помещений в общежитиях? Каким документом руководствоваться при расчете нормативной численности обслуживающего персонала в общежитиях, в том числе уборщиков помещений?

Калькулятор нормативной численности рабочих по обслуживанию административно-производственных зданий, территорий.

ПОЯСНЕНИЯ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ НОРМАТИВНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ РАБОЧИХ, ЗАНЯТЫХ ТЕХНИЧЕСКИМ ОБСЛУЖИВАНИЕМ И ТЕКУЩИМ РЕМОНТОМ ПОДВИЖНОГО СОСТАВА АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА, СТРОИТЕЛЬНЫХ И СПЕЦИАЛЬНЫХ МАШИН

Нормативы численности рабочих, приведенные в рекомендациях, рассчитаны для предприятий, расположенных в центральной природно — климатической зоне.

Нормативы, регламентирующие техническое обслуживание и текущий ремонт подвижного состава автомобильного транспорта, строительных и специальных машин, корректируются с помощью коэффициента в зависимости от природно — климатических условий — К1.

КОЭФФИЦИЕНТ КОРРЕКТИРОВАНИЯ НОРМАТИВОВ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПРИРОДНО — КЛИМАТИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ

Таблица 17

Характеристика района Коэффициент, К1
Умеренный 1
Холодный 1,2
Очень холодный 1,3

Примечание. Районирование территории Российской Федерации по природно — климатическим условиям приведено в Приложении 2.

При участии водителей в работах по техническому обслуживанию и ремонту машин нормативная численность рабочих, рассчитанная по настоящим нормативам, уменьшается пропорционально трудоемкости работ, выполняемых водителями.

Приложение 2

РАЙОНИРОВАНИЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ПРИРОДНО — КЛИМАТИЧЕСКИМ УСЛОВИЯМ

Таблица 18

Административно — территориальные единицы Климатические районы
Республика Саха (Якутия), Магаданская обл. Очень холодный
Республика Бурятия, Республика Алтай, Республика Карелия, Республика Коми, Республика Тыва; Алтайский, Красноярский, Приморский и Хабаровский края; Амурская, Архангельская, Иркутская, Камчатская, Кемеровская, Сахалинская, Томская, Тюменская и Читинская области Холодный
Остальные районы Российской Федерации Умеренный

Приложение 3

Как рассчитать штатную численность работников

Одна из формул расчета штатной величины основана на сопоставлении выручки с рабочим временем:

Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн)

где Ов — плановый объем работ или выручки;

Фрв — планируемый фонд рабочего времени в часах (при 40-часовой рабочей неделе фонд времени в среднем составляет 2004 часа в год, 167 часов в месяц);

Впл — плановая выработка на одного работника;

Квн — плановый коэффициент выполнения нормы.

Пример. Персонал отдела продаж состоит из 15 человек. Руководство хочет просчитать, можно ли сократить подразделение. Чтобы определить штатную численность, кадровик использовал формулу Н = Ов ÷ (Фрв × Впл × Квн).

Плановый показатель Ов объема продаж на июнь — декабрь 2019 года — 58 000 000 рублей. Фонд рабочего времени (Фвр) за этот период — 1 047 часов. Плановая выработка на одного работника равна 755 000 рублей/мес. Фактическая выработка за июль — декабрь 2018 года — 644 373 рублей/мес. Плановый коэффициент выполнения нормы (Квн) рассчитан как отношение: 755 000 / 644 373 = 1,17. Плановая выработка в час на одного сотрудника составит 4 327 рублей/час (755 000 / 1 047 × 6 мес.). Подставив величины в формулу, кадровик получил результат: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94 — округляем до 11 человек. Следовательно, на первый взгляд, в отделе продаж избыток персонала.

Эта формула не учитывает условия работы, специфику деятельности предприятия и человеческий фактор (люди — не роботы, они болеют, уходят в отпуск и т.п.).

Определение кадрового состава с учетом человеческого фактора

Расчет штатной численности работников проводится на основе норматива — идеальной ситуации, в которой все сотрудники присутствуют на рабочих местах. Нормативная величина не учитывает, что работники уходят в отпуск, болеют и т.п. Для поправки расчета применяется коэффициент невыхода (Кн) на работу, который определяется путем точного учета явок и неявок персонала от фонда рабочего времени:

Кн = 1 + Дн

где Кн — планируемый коэффициент невыхода персонала на работу;

Дн — доля «не работы» в фонде рабочего времени — процент планируемых невыходов / 100.

С учетом этого коэффициента формула расчета штатной величины примет вид Шч = Н × Кн. Эта формула позволяет определить оптимальное число сотрудников и не перерасходовать фонд зарплаты.

Пример. Сотрудник кадровой службы определил, что нормативная численность отдела продаж — 10,9 человек. Для уточнения величины он рассчитал коэффициент невыходов (Кн) на период июль — декабрь 2019 года.

В расчет принимается 35 нерабочих дней при 40-часовой рабочей неделе, из которых 14 приходится на оплачиваемый отпуск, 14 — норма по больничному, 7 — без сохранения зарплаты по ТК РФ. Это составляет 280 часов (35 × 8).

Структура и штат организации: взаимосвязь

Структура и штат организации — понятия сопоставимые. Структурные особенности предприятия влияют на кадровый состав и должны учитываться при подсчете штатной численности. Для этого определяется отношение руководящих работников к рядовым сотрудникам:

  • какую часть персонала обслуживает один юрист, бухгалтер, экономист;
  • сколько на предприятии производственных и обслуживающих подразделений;
  • какое количество подчиненных у каждого руководителя подразделения.

С 1930-х в кадровом деле используют нормативы, которые разработал французский ученый В. Грейкунас. Согласно этим нормативам на руководителя высшего уровня приходится 3-5 рядовых работников, среднего уровня — 7-9.

Важно! Нормативы — ориентировочные величины, которые отражают средние показатели по отрасли. Поэтому оптимальная штатная численность рассчитывается на каждом предприятии индивидуально.

Автор статьи: Ирина Смирнова.

У вас малое предприятие с сотрудниками? Ведите кадровый учет, легко начисляйте зарплату и сдавайте через интернет отчеты по сотрудникам в сервисе Контур.Бухгалтерия. Сервис автоматизирует большинство рутинных операций, избавляет от авралов, экономит ваше время и деньги. Также в сервисе — бухгалтерский и налоговый учет, подготовка, проверка и отправка отчетности, сверки с контролирующими органами, консультации экспертов, нормативно-правовая база.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *