Среди условий, позволяющих применять как патентную систему налогообложения, так и спецрежим в виде ЕНВД, значится количество работников. Для использования ПСН оно не должно превышать 15 человек по всем осуществляемым видам предпринимательской деятельности, для уплаты единого налога – 100 человек.

На какое количество работников должен ориентироваться предприниматель, который занимается несколькими видами деятельности и поэтому применяет оба упомянутых спецрежима?

Согласно разъяснениям Минфина России, такой индивидуальный предприниматель вправе иметь наемных работников средней численностью не более 100 человек за налоговый период (квартал). Однако для этого им должно быть соблюдено следующее требование. Средняя численность наемных работников, занятых в предпринимательской деятельности, в отношении которой применяется патентная система налогообложения за налоговый период (срок, на который выдан патент) не должна превышать 15 человек.

ПРИМЕР

Индивидуальный предприниматель А.А. Иванов занимается перевозкой пассажиров автотранспортом и проведением экскурсий. По первому виду деятельности он применяет ЕНВД, по второму – ПСН (срок действия патента – с 1 января по 31 декабря 2014 года).

По итогам IV квартала 2014 года средняя численность его работников по обоим видам деятельности составила 104 человека. Из них в период с 1 января по 31 декабря 2014 года 10 сотрудников в среднем было занято в деятельности, переведенной на па- тентную систему налогообложения.

Таким образом, А.А. Иванов утратил право на применение системы налогообложения в виде ЕНВД с 1 октября 2014 года.

Право на использование ПСН за ним сохранилось, конечно, при соблюдении остальных необходимых условий.

Расчет средней численности

Среднюю численность работников определяют в порядке, установленном приказом Росстата от 28.10.2014 № 428, где приведены указания по заполнению формы федерального статистического наблюдения № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников» (далее – указания).

Согласно пункту 77 данных указаний, в среднюю численность работников включают:

  • среднесписочную численность работников;
  • среднюю численность внешних совместителей;
  • среднюю численность сотрудников, выполняющих работу по гражданско-правовым договорам.

Однако индивидуальный предприниматель на патентной системе налогообложения при подсчете средней численности наемных работников не должен учитывать тех, кто находится в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет. Это же относится к сотрудникам, которые были в отпусках по беременности и родам или в связи с усыновлением новорожденного ребенка непосредственно из родильного дома (п. 81.1 указаний).

Среднесписочная численность работников рассчитывается на основании их списочной численности. В пункте 79 указаний перечислены работники, которые включаются в эту списочную численность целыми единицами (например, сотрудники, находящиеся в ежегодном или учебном отпуске, совершившие прогулы, находящиеся на больничном, работающие неполный рабочий день, находящиеся в отпусках без содержания и т.д.).

На основании вышесказанного делаем вывод, что патентную систему налогообложения вправе применять тот индивидуальный предприниматель, средняя численность сотрудников которого вместе с внешними совместителями и работающими по гражданско-правовым договорам составляет до 15 человек (включительно).

Что касается самого индивидуального предпринимателя, то он при подсчете наемных работников не учитывается (письмо Минфина России от 28.03.2013 № 03-11-12/38).

ПРИМЕР 2

Индивидуальный предприниматель Е.Д. Першин занимается оказанием экскурсионных услуг. В 2014 году он перешел на патентную систему налогообложения. Срок действия патента – с 1 января по 31 декабря 2014 года.

Для проверки наличия в октябре права на применение патентной системы налогообложения О.П. Лапшин решил посчитать среднюю численность своих работников с 1 января по 30 сентября. За этот период в оказании экскурсионных услуг были задействованы сотрудники, которые:

– работали у него по трудовому договору;
– выполняли трудовые обязанности по гражданско-правовым договорам;
– были приглашены из других организаций для работы по совместительству.

При этом у Е.Д. Першина среднесписочная численность работников составила – 4 человека, средняя численность внешних совместителей – 6 человек, средняя численность сотрудников, выполняющих работу по гражданско-правовым договорам, – 5 человек.

Таким образом, средняя численность работников у Е.Д. Першина составила 15 человек (4 + 6 + 5). Что не выходит за рамки установленного ограничения.

Значит, в октябре он вправе применять патентную систему налогообложения, конечно, если не нарушил условия по величине доходов от реализации и своевременной уплате налога (оплате патента).

П.Р. Сидоров, для журнала «Нормативные акты для бухгалтера»

Бухгалтерия.ру рекомендует

Бесценный опыт решения актуальных задач, ответы на сложные вопросы, специально отобранная свежая информация в прессе для бухгалтеров и управленцев. Журналы для бухгалтера и предпринимателя >>

Процесс установления штатной численности кадровиков

В Рекомендациях разъясняется, что бюджетные учреждения должны применять по аналогии нормы следующих руководящих актов (если их положения не содержат оговорки об исключении из сферы их применения «бюджетников»): Нормативы численности работников отделов подготовки кадров (бюро, секторов) на предприятиях <4>, Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров (далее — Укрупненные нормативы) <5>, Нормативы предельной численности работников кадровых служб и бухгалтерий федеральных органов исполнительной власти <6> (далее — Нормативы численности).

<4> Утверждены Постановлением Госкомтруда СССР, Секретариата ВЦСПС от 06.07.1989 N 223/13-15.
<5> Утверждены Постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 N 78.
<6> Утверждены Постановлением Минтруда России от 05.06.2002 N 39.

Из этих нормативов следует, что они предназначены для определения и обоснования штатной численности работников указанных структурных подразделений, оптимального подбора, расстановки и использования кадров, правильного распределения работ между исполнителями, а также установления должностных обязанностей.

Как правило, все официально принятые нормативы численности содержат три раздела: общая часть, раздел об организации труда и нормативная часть. Кроме этого, в них обязательно приводится пример расчета нормативной численности работников, в частности, кадровой службы. Обратим внимание читателей также на то, что в методиках расчета численности кадровиков отмечается: в случаях, когда численность обслуживаемых работников менее 100 человек, а курируемое количество подведомственных организаций, имеющих самостоятельный баланс, менее пяти, могут быть применены местные и отраслевые нормативы численности работников кадровой службы.

Рассмотрим действия руководства организации по определению количественного состава отдела кадров.

Про калькулятор для расчета численности службы персонала

Для него я использовал уже описанный ранее Калькулятор для расчета численности.

Чтобы инструмент был проще, я взял за базу Калькулятор для расчета численности 2.0, добавил несколько новых полей и скрыл ненужные функции.

В переработанном виде он позволяет:

  • рассчитать объем работы для службы персонала;
  • определить должностной состав — выбрать исполнителей для разных работ;
  • рассчитать количество специалистов, их загрузку, а также «стоимость» подразделения — узнать, в какую сумму обойдется предприятию содержание службы персонала.

Тем, кто раньше с калькулятором для расчета численности не сталкивался, рекомендую почитать статьи про Калькулятор для расчета численности и Калькулятор для расчета численности 2.0 — в них про логику и функции калькуляторов написано очень подробно.

Чтобы не повторяться, в этой статье ограничусь краткой инструкцией пользователя.

С чего начать расчет численности службы персонала

С составления подробного перечня работ, выполняемых службой персонала — в своем примере я использовал типовые блоки работ:

Кадровое делопроизводство

Разработка внутренних документов

Мотивация персонала

Заработная плата

Корпоративное обучение

Штатное расписание и организационная структура

Подбор персонала

Трудовые споры

Аттестация и оценка персонала

Корпоративные мероприятия

Управленческое консультирование

Кадровая аналитика

Такое деление — не догма — в вашей компании может быть совершенно другое содержание работы.

На каждый вид работ (операций) экспертным путем определяете норму времени — калькулятор рассчитывает ее по формуле Hв=(3*Тmin + 2Тmax)/5, где Тmin — минимальное время выполнения операции, Тmax — максимальное время выполнения операции (кликните для увеличения на иллюстрацию ниже).

Так как для каждой операции вы определяете норму времени, рекомендую в столбце «Вид нормы времени» указать, что вы понимаете под нормой времени — «время на 1 документ», «время на разработку 1 программы тренинга», «норматив на подбор одного сотрудника», время выполнения работы».

В столбце «Единицы измерения объема работы» укажите, какой количественный показатель будет определять объем работы, например, «количество документов» или «периодичность выполнения работы».

Это необязательно, но, если вы делаете расчет первый раз, позволит вам не запутаться в расчетах.

Упростить подбор удобного для расчета количественного показателя позволяет столбец «Параметр для объема работы за период» — выбираете с помощью выпадающего списка значений «Количество в день», «Количество в неделю» или «Количество в месяц», после чего в поле «Количественный показатель работы» вносите подходящее значение.

Далее все просто — калькулятор умножает норму времени на количественный показатель объема работы, и трудозатраты рассчитываются в часах и в минутах.

Учтите, что минимальное и максимальное время выполнения операции не может отличаться в разы — в этом случае вам нужно «разбить» эту операцию на подоперации и определять норму для них — возможно в «исходную» операцию может включаться разное количество подопераций, которые и дают некорректную разницу минимального/максимального времени.

Другая ошибка, которой нужно избегать — использование излишне укрупненных норм для операций, устанавливаемых в нескольких часах или десятках часов.

Целесообразно «разбивать» их на подоперации, затраты времени на которые будут прозрачны и понятны, иначе есть риск неконтролируемого завышения нормативных затрат.

Впрочем, вы можете использовать готовые нормативы, полученные расчетным путем — о примере такого расчета я писал в статье про Себестоимость подбора персонала.

Затраты на подбор персонала при расчете численности службы персонала проще рассчитывать с использованием нормативов на подбор одного сотрудника — в планах разработка калькулятора для нормативов на подбор.

Когда строки по всем операциям и блокам работ будут заполнены, считайте, что объем работ для службы персонала определен.

Определяем возможный должностной состав службы персонала

На листе «Штатные должности» вводим названия должностей, размер заработной платы (если нас интересует расчетная «стоимость» службы персонала) и количество должностей (если нам нужно сравнить расчетную численность с фактической).

Делим работу между специалистами

На листе «Описание работ» в выпадающем списке выбираете должность того специалиста, который будет выполнять соответствующую операцию.

Постарайтесь делить работу в соответствии с уровнем квалификации — не стоит поручать заполнение трудовых книжек директору по персоналу.

Есть мысль реализовать в функциях калькулятора предупреждение о нежелательности поручения сотруднику работы, не соответствующей квалификации, она, полагаю, появится в следующей версии.

Второй столбец позволяет учесть уровень квалификации сотрудника — по умолчанию он равен 100%.

Этот показатель отражает скорость выполнения работы.

Если указать его равным 50%, трудозатраты по соответствующей операции удвоятся, если он больше 100%, то трудозатраты будут уменьшены.

Коэффициент квалификации, на который калькулятор умножает трудозатраты, считается как отношение 1/ «уровень квалификации».

Вводим данные о рабочем времени

В выпадающем списке выбираете нужные должности, определяете для них режим работы.

Время на отдых и личные надобности по умолчанию определим в количестве 20 минут согласно нормативу для офисных служащих.

Длительность ежегодных отпусков, больничных и отпусков без сохранения заработной платы вводить необязательно — эти данные понадобятся только в том случае, если вы захотите рассчитать численность с учетом потерь рабочего времени на отпуска и больничные — по умолчанию эта функция при расчете не используется.

О потерях рабочего времени

Сотрудники службы персонала могут непродуктивно тратить рабочее время и из-за этого не справляться с работой.

Если захотите оценить влияние потерь рабочего времени на загрузку сотрудников, введите данные на листе «Потери рабочего времени» и включите функцию их учета на листе «Расчет численности».

По канонам нормирования труда потери рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины и нерациональной организации работы в расчете численности не используются.

В столице запустили онлайн-сервис, с помощью которого руководители или кадровые специалисты компаний могут проверить, распространяются ли на их компанию решения о приостановлении посещения. Они также смогут получить консультацию, как оформить пропуска на сотрудников, присутствие на рабочем месте которых необходимо. Система работает на платформе Московского инновационного кластера i.moscow. Этой системой могут пользоваться и индивидуальные предприниматели.

«Руководителям ограниченных к посещению компаний необходимо подать заявление на выдачу цифровых пропусков с указанием тех сотрудников, чье присутствие на рабочем месте необходимо для обеспечения бесперебойной работы организации», — заявили в Департаменте предпринимательства и инновационного развития города Москвы.

Для того чтобы работодателю получить помощь, на платформе Московского инновационного кластера i.moscow в разделе «Для юридических лиц» необходимо ввести ИНН компании. Далее система предложит один из двух сценариев.

«Посещение организации не приостановлено»

Это значит, что основной вид деятельности организации не внесен в список сфер деятельности, попавших под ограничения по указу Мэра Москвы от 5 марта 2020 года № 12-УМ.

Нередко в трудовых отношениях возникает вопрос оптимизации загруженности работника. Как сделать, чтобы при минимальных материальных затратах с максимальной отдачей использовать умственный потенциал, физические возможности, знания и опыт сотрудников? Для единообразного понимания и применения понятия «нормирование труда в трудовых отношениях» дадим ему доктринальное толкование. Упрощенно его можно определить как деятельность организации, направленную на создание системы средств и методов установления меры труда, необходимой для объективной оценки его эффективности и адекватного уровня оплаты. Процесс нормирования труда является неотъемлемой частью организации труда, его кооперации и разделения по специализациям в зависимости от итогов, полученных при анализе нагрузки каждого работника.

Помните, что работникам гарантируются государственное содействие системной организации нормирования труда и применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учетом мнения представительного органа работников или устанавливаемых коллективным договором (ст. 159 ТК РФ). Итогом нормирования труда является определение норм труда, к которым относятся (в зависимости от содержания и условий труда работников) нормы выработки или времени, нормативы численности или обслуживания, нормированные задания и др. Нормы труда устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда (ст. 160 ТК РФ).

Визуализация распределения работ в службе персонала

Реализована с использованием сводных таблиц на листе «Диаграммы».

Учтите, что, так как для построения диаграмм используются сводные таблицы, для корректного отображения данных после внесения изменений в другие листы таблицы нужно обновлять.

Это несложно — кликаете правой кнопкой мыши на сводную таблицу и выбираете «Обновить».

Оптимизация должностного состава, численности и стоимости службы персонала

Реализуется посредством перераспределения работ между исполнителями с последующим контролем уровня загрузки сотрудников, численности и стоимости подразделения на листе «Расчет численности». Оптимальным является диапазон загрузки штатной единицы от 85 до 115%.

В прилагаемом примере нормальной можно считать только загрузку специалиста по подбору персонала — остальные явно «недорабатывают».

В условиях постоянно меняющегося положения на рынке рабочей силы предприятиям целесообразно иметь инструмент, позволяющий грамотно управлять кадрами и принимать управленческие решения по использованию потенциала работников в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Одной из наиболее значимых проблем для любой управленческой структуры является определение численности управленческого персонала, т. к. последняя существенно влияет на эффективность его функционирования.

В отечественной практике управления предприятия и организации самостоятельно определяют численность персонала, необходимую для осуществления трудовых обязанностей, т. к. существующие методы по расчету этого показателя не носят обязательного характера.

Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом (СУП), позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие «управление персоналом” подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

    формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;
    планирование кадровой деятельности;
    оценка кадрового потенциала;
    определение потребности в кадрах;
    содействие адаптации работников;
    профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
    деловая карьера;
    набор и отбор кадров и т. д.

Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.

Отдел кадров должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

    составление перечня функций, выполняемых службой кадров;
    расчет суммарной трудоемкости функций службы;
    определение нормы численности сотрудников службы кадров;
    выработка уточненного перечня функций, выполняемых реорганизуемой кадровой службой (РКС);
    расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций РКС;
    формирование структуры функциональных ролей работников РКС;
    расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника РКС;
    расчет нормы численности сотрудников РКС с распределением по должностям;
    определение штатной структуры РКС.

На предприятиях легкой промышленности кадровая служба, как правило, состоит из одного структурного подразделения – отдела кадров.

Рассмотрим пример реорганизации кадровой службы на одном из предприятий легкой промышленности.
Штатным расписанием в отделе кадров предусмотрены две должности: начальник отдела кадров и ведущий специалист. Фактически укомплектована одна должность – начальника отдела кадров, при этом рабочее место специалиста не оборудовано компьютерной техникой и все трудовые функции выполняются вручную.
На начальном этапе реорганизации кадровой службы с использованием фотографии рабочего времени и экспертных оценок был составлен перечень основных функций, выполняемых существующим отделом кадров, и определена трудоемкость их выполнения в год. Фрагмент расчета трудоемкости функций, выполняемых отделом кадров, приведен в табл. 1.

Таблица 1 Расчет норматива численности сотрудников отдела кадров на предприятии легкой промышленности (фрагмент методики расчета)

Выделение трудовых функций осуществлялось с учетом фактора интенсивности, являющегося характеристикой трудовой функции и основой для присвоения балльной оценки. При проведении экспертного анализа использовалась 100-балльная шкала.

Численность сотрудников отдела кадров рассчитывается как отношение суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций к величине полезного годового фонда рабочего времени:

Чо.к. = Teобщ/Фгод.1 раб.

где, Чо.к. – численность сотрудников отдела кадров;
Теобщ. – суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций;
Фгод.1 раб. – величина полезного годового фонда рабочего времени.

В соответствии с полученными данными количество штатных должностей соответствует рассчитанной норме численности, хотя фактически отдел кадров не укомплектован. Таким образом, установлен переизбыток трудовых функций, выполняемых начальником отдела кадров.

Построение качественно новой системы управления персоналом проводится по результатам анализа существующей системы управления. Совершенствование методов оценки качества трудовой деятельности работников обусловлено необходимостью повышения качества управления. Оценка деловых качеств работников в значительной мере субъективна, что затрудняет установление норм труда, в полной мере соответствующих знаниям и навыкам работников. В связи с этим повышение квалификации сотрудников структурных подразделений, занимающихся кадровым обеспечением, предполагает непрерывное ознакомление с работами в сфере управления персоналом.

При реорганизации существующей системы управления персоналом целесообразно составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.

Отсутствие системы управления персоналом на предприятии является причиной ряда проблем:

    низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);
    большая текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);
    низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

На основе проведенного анализа работы по управлению персоналом на предприятии были определены виды функций и установлены их трудоемкости. Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на рисунке.

Перспективная структура кадровой службы на предприятии

Фрагмент расчета нормативов численности и содержание функциональных обязанностей сотрудников РКС представлены в табл. 2.

Таблица 2 Расчет норматива численности сотрудников реорганизуемой кадровой службы

Структура функциональных ролей реорганизованной кадровой службы показывает, что в отделе кадров должна быть заполнена недостающая вакансия ведущего специалиста.

Суммарная трудоемкость выполняемых трудовых функций РКС составляет 5578,1 ч. В этом случае численность сотрудников отдела кадров равна:
Чо.к. = 5578,1/1920 = 2,9,
где 1920 ч – полезный годовой фонд рабочего времени.

Кадровая служба реорганизуется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников. Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

    сокращения должностей, дублирующих функции друг друга;
    определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования СУП;
    определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Руководство предприятия должно оценить сложность решения проблемы совершенствования кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных возможностей. Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:

    разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;
    разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;
    анализ функциональной структуры СУП и внесение в нее изменений и дополнений.

Выделение и сведение воедино частных подходов и методик по вопросам управления персоналом и определения его численности является одним из приоритетов в сфере управления кадрами. Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволяет сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *