КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Управление персоналом»

на тему:

«Материальное и моральное стимулирование»

Н. Новгород

2006 г.

План.

Введение.

1 глава. Теоретические основы стимулирования.

1.1 Определение стимулирования.

1.2 Формы организации стимулирования.

1.3 Материальное стимулирование.

1.4 Моральное стимулирование.

1.4.1 Материально-социальные стимулы

1.4.2 Морально-психологические стимулы.

1.5 Использование методов стимулирования на примере топ- менеджеров

2 глава. Анализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)

Заключение.

Список использованной литературы.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения.

1 глава. Теоретические основы стимулирования.

Содержание

1.1 Определение стимулирования.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

·многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

·по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

1.3 Материальное стимулирование.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности — деньги.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

·По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей.

·По двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма стимулирования

1. Заработная плата

Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т д.) заработную плату

2. Заработная плата

(реальная)

Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной

платы в соответствии с инфляцией

3. Бонусы

Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой

4. Участие в прибылях

Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)

5. Участие в акционерном капитале

Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6.Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные

7. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами

8. Сберегательные фонды

Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств

9. Организация питания

Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание

10. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидку при продаже этих товаров

11.Стипендиальные программы

Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)

12. Программы обучения персонала

Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)

13. Программы медицинского обслуживания

Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с. медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели

14.Консультативные службы

Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели

15. Программы жилищного строительства

Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях

16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей

Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии

17.Гибкие социальные выплаты

Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг

18. Страхование жизни

Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи.

19. Программы выплат по временной нетрудоспособности

Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

20. медицинское

страхование

как самих работников, так и членов их семей

21. льготы и компенсации, не связанные с результатами стандартного характера

Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты.

22. Отчисления в

пенсионный фонд

Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне

Существует два вида морального стимулирования — морально-материальное и морально-психологическое.

1.4.1 Материально-социальные стимулы.

1.4.2 Морально-психологические стимулы.

1.5 Использование методов стимулирования на примере топ- менеджеров Антропова А. как мотивировать топ-менеджера?//Компания, №330, 2004

Классическая схема вознаграждения топ-менеджера включает фиксированную часть (зарплату — 50%), краткосрочное премирование (например, годовые бонусы — 25%), долгосрочные поощрительные выплаты (опционы на акции, отсроченные денежные выплаты — 20%), остальное — дополнительные льготы (например, автомобиль, страховка). В российских компаниях, не имеющих долгосрочных программ поощрения, доля базовой зарплаты в доходе менеджеров составляет в среднем 80%, а годовых бонусов — около 20%.

Что касается зарплаты, то, по мнению специалистов, ее мотивационный КПД самый низкий. «Зарплата — не мотиватор, а фактор «гигиены», позволяющий менеджеру думать о самореализации. «Если я сегодня кому-то в два раза повышу зарплату, то завтра сотрудник не станет в два раза лучше работать», — убежден Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. Как показали исследования американских психологов, повышение зарплаты стимулирует сотрудника в течение одного — пяти месяцев, после чего мотивация снижается до прежнего уровня. Однако, по мнению Андрея Младенцева, гендиректора компании «Нижфарм», совсем не учитывать зарплату в качестве стимула тоже не стоит. «Текущая зарплата — тоже кусочек прибыли, а, следовательно, собственности, — говорит Младенцев. — Весь вопрос в том, какую именно форму стимулирования предпочитает тот или иной менеджер и насколько его предпочтения встретят понимание и удовлетворение со стороны собственника».

Чтобы увеличить мотивационный КПД зарплаты, компании устанавливают «зарплатные вилки» для каждой должности. Например, в «Нижфарме» максимальный размер зарплаты равен двум минимальным размерам ставки на этой должности. В западных компаниях уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний или максимальный) устанавливается в зависимости от оценки его performance appraisal (процедура ежегодной оценки результатов работы сотрудников).

Сергей Мартьянов, партнер хэдхантинговой компании «РосЭксперт» считает, что «при достижении результата высокооплачиваемый менеджер должен «награждаться» высокой степенью ответственности и полномочий, возможностью открывать новые проекты или направления в бизнесе». Если компания не в силах предложить менеджеру другую задачу, предполагающую расширение сферы ответственности, мотивация его к работе в рамках данной компании падает. Поэтому одним из серьезных методов стимулирования является ротация. Например, менеджеры TNT Express могут участвовать в глобальной корпоративной программе Multy Truck. Цель этой программы — обнаружить внутри TNT сотрудников, способных решать проблемы компании в разных странах. «Участвовать в программе может любой человек, готовый примерно раз в год менять страну, — рассказывает Николай Воинов, директор московского отделения ТNТ Internaitional Express. — Процедура отбора происходит в режиме on-line. Для прошедшего конкурс кандидата предыдущая работа заканчивается, и после специального тренинга его отправляют, например, финансовым менеджером ТNТ на Таити».

Программы ротации встречаются и в некоторых российских компаниях. Так, заместитель управляющего ижевского филиала Альфа-банка Сергей Скляр недавно занял позицию управляющего филиалом во Владивостоке, а зам.начальника юридического управления Андрей Курбатов (из Москвы) стал директором питерского филиала. Надбавка за неудобства переезда в другой город составляет от 5% зарплаты сотрудника (варьируется в зависимости от региона).

В Альфа-банке работает также программа «антикризисный управляющий»: если в одном из филиалов возникает проблема, специально подготовленные управленцы решают ее на месте. Помимо материального вознаграждения подобные программы мотивируют и морально: дополнительные полномочия, осознание доверия руководства, новые задачи.

Отношение к неденежной составляющей компенсационного пакета у российского топ-менеджера и его западного коллеги различно. Как считает Юлия Бевзенко, партнер компании BPO Executive Search & Consulting, чем выше денежный доход отечественного управленца, тем меньше его волнует наличие оплаченной компанией медицинской страховки или спортклуба.

«Для топ-менеджера сильнейшим стимулом являются не льготы, а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект, — уверен Александр Волчков, генеральный директор Eastway Capital. — Поэтому при решении вопроса о переходе для топ-менеджера важным моментом является то, насколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, будут ли ему делегированы полномочия. Если же решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, он рискует получить положительный ответ, когда возможность реализовать идею уже упущена. Перспективы такой работы редко кого мотивируют».

Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ (производство строительных материалов), полагает, что система стимулирования топ-менеджеров должна быть нацелена на решение конфликта интересов собственников и наемных менеджеров. Частично данный конфликт решается при участии топов в прибыли предприятия. «Основные факторы, влияющие на размер премии топов в нашем холдинге, — это степень выполнения поставленных финансовых целей по прибыли и рентабельности (для каждого подразделения), — отмечает Гиршфельд. — В перспективе, безусловно, вознаграждение топов будет привязано к росту рыночной стоимости компании».

Философия бонуса. Собственники большинства российских компаний еще не привыкли привязывать вознаграждение менеджеров к ключевым показателям эффективности бизнеса. Например, конечная цель акционера — прибыль. Менеджер, мотивированный большим бонусом на план продаж, рискует не получить свои деньги при неблагоприятном изменении рыночных факторов, даже если будет работать 24 часа в сутки и проявлять чудеса профессионализма.

Для того чтобы менеджер заботился об окончательном результате, бонус привязывают к нескольким показателям. Например, стимулируют «хозяйский» подход топ-менеджера процентом от прибыли компании. Ведь даже при невыполнении плана продаж можно заработать прибыль, подняв цену товара, сократив расходы…

В больших корпорациях годовой бонус привязывают к трем показателям: общей динамике акций компании, успехам подразделения, контролируемого топ-менеджером, и его личным результатам. По каждому из показателей определяются весовые коэффициенты. «Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании, — поясняет Ирина Савицкая, директор службы по работе с персоналом «Cargill Россия». — Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной фазы развития в другую, либо когда меняется стратегия компании».

Специалисты executive search отмечают «сезонность» переходов сотрудников из одной компании в другую, связанную с периодом выплаты бонусов топ-менеджерам. «В тех секторах, где размер бонуса приближается к годовой зарплате или превышает ее (например, в инвестиционно-банковской сфере), компании часто намеренно оттягивают выплаты, — рассказывает Юлия Бевзенко. — Менеджер не уходит, пока не получит «того, что ему причитается». Очевидно, что такой способ удержания управленца в компании не работает в долгосрочной перспективе: если решение о переходе принято, человек уйдет. Удержать топ-менеджера в компании надолго позволяют «длинные» системы мотивации: опционы на акции, стратегические (отложенные) бонусы, корпоративные пенсионные планы.

Что мотивирует топ-менеджеров:

Метод

Достоинства

Недостатки

зарплата

Стабильность выплат; значимый фактор привлечения на работу

низкий мотивационный КПД

краткосрочное премирование (квартальные и годовые бонусы)

мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании

сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера

ротация

стимулирует творческий потенциал менеджера, позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников

сложность планирования карьерного роста

отсроченные денежные выплаты (стратегические бонусы)

эффект удержания; мотивирует на долгосрочный результат и обеспечивает лояльность наемных менеджеров

риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, низкий уровень доверия со стороны персонала

опционные программы

эффект удержания; обеспечивает лояльность, мотивирует менеджера на увеличение стоимости компании, согласуют интересы менеджеров с интересами акционеров

при падении стоимости акций опцион утрачивает функцию стимула; сложность и дороговизна разработки и сопровождения юридической базы программы

пенсионные программы

сильный эффект удержания; обеспечение лояльности

нет связи с результатами деятельности компании, сложность и дороговизна разработки юридической базы программы

2 глава. Анализ стимулирования труда персонала на примере хлебопекарного предприятия ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург) Удалов А. Стимулирование персонала//Персонал Микс, №1, 2001.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Премиальные выплаты также могут варьироваться в зависимости от товарного ассортимента, района размещения товаров. Так, у данного предприятия рассчитываются следующие коэффициенты:

·коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период (среднесуточные и среднемесячные показатели);

Приведем некоторые замечания по использованию «усложненных» коэффициентов в расчетах предприятия:

3. Коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период неизбежен и существенен, если фирма имеет агрессивную стратегию на рынке.

·создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

·систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

По данным аналитического центра НАФИ, среди популярных способов мотивации сотрудников на российском рынке труда преобладают материальные, и большинство россиян предпочитают именно их. Так, чаще всего компании обещают работникам премии и соцпакет (медицинская страховка, оплата транспортных расходов, связи и прочее) — 39%.

Другие используемые способы мотивации — корпоративные мероприятия (21%), тринадцатая зарплата (15%), дополнительные отгулы и выходные (13%). Реже применяются ценные подарки (6%), оплата обучения (5%) и оборудованные места для отдыха (4%). Почти каждый третий опрошенный НАФИ (31%) заявил, что в его компании нет никаких способов мотивации и вознаграждения либо он о них не знает.

Для работников премии и бонусы являются наиболее привлекательным способом вознаграждения за хорошую работу (об этом заявили 63% опрошенных). Тринадцатая зарплата находится на втором месте по популярности (44%). Каждый третий (32%) предпочитает соцпакет, каждый четвертый — дополнительные отгулы и выходные (23%), каждый пятый — подарки от работодателя (19%). Другие виды вознаграждения и мотивации менее популярны: о пользе корпоративов заявили 9% опрошенных, оборудованных мест для отдыха — 7%, оплаты обучения — 5%.

Такое распределение предпочтений респондентов, по словам директора департамента рекрутингового портала Headhunter Натальи Даниной, отражает представления респондентов о российской экономике. «Денежные выплаты всегда входят в топ-3 факторов мотивации для сотрудников, однако в России из-за низкого уровня зарплат и нестабильности экономики ориентация на денежные выплаты сильнее, чем в других странах»,— говорит она.

Интересно, что премии и бонусы, как отмечают авторы исследования, привлекательны для 81% жителей Северо-Запада и всего для 36% жителей Южного округа России. Тринадцатая зарплата интересна каждому второму жителю Дальнего Востока и Приволжья (по 57%) и всего лишь 16% жителей Южного федерального округа. Для последних самым востребованным способом мотивации является социальный пакет, об этом заявили 35% опрошенных, а вот работников Северо-Кавказского федерального округа он интересует только в 23% случаев.

Анастасия Мануйлова

Сергей КАШТАНОВ
Материальный стимул
— Бараны, дверь освободите,- прорычал в микрофон шофер. Интеллигент, висевший на последней ступеньке, попытался сохранить достоинство:
— Господа, давайте все дружно выдохнем!
Бараны и господа, видимо, выдохнули, потому что дверь наконец закрылась и автобус тронулся. «Вот и отлично, подумал Пилюгин, бодаясь с кожаной петлей, за которую положено держаться тем, кто пониже, — только контролер-самоубийца решится обнаружить себя в такой обстановке, билет можно не брать».
Все бы ничего, с голоду не помирало пилюгинское семейство, но на днях пронесся слух, что место из-под его дома приглянулось какой-то фирме, сносить будут дом, и Пилюгин струхнул. Жилье взамен, конечно, дадут, но переезд, обустройство… Бросать надо к черту эту науку и уходить в кооператив к Костику Трунову.
Пилюгин занимался… Как бы это объяснить?.. В общем, он работал в секретном институте и занимался утилизацией народной энергии. В том смысле, что когда много народа идет в одну сторону, то развивается колоссальная мощность и ее можно использовать. Первоначально у кого-то возникла идея во время праздничных шествий трудящихся по Красной площади обогревать трибуны мавзолея народным теплом. Пилюгин был физический химик, и его взяли разрабатывать новые способы аккумуляции народной энергии в расплавах и растворах, которые должны были циркулировать в победитовых и сталинитовых трубах отопительной системы. После перестройки тема медленно умирала: демонстраций стало великое множество, но люди на трибунах теперь были горячие, впору было думать не об обогреве, а об охлаждении. Только денег на это нет.
А Костик вовремя сориентировался и организовал, прикрываясь конверсией, предприятьице, выпускающее микросистемы для обогрева «комков» энергией зевак, разглядывающих привозные побрякушки и тряпки. Костик давно звал к себе, но Пилюгину жалко было расставаться с лабораторией. Там были его установка и компьютер. И Анюта.
Тип сзади заерзал, и Пилюгин сосредоточился на своем заднем кармане. Вообще-то он еще ни разу не нарывался на карманника, но чем черт не шутит. В кармане лежала получка — 987 рублей 32 копейки. Вот бы пять лет назад такие деньги! Он вспомнил, как собрал три тысячи на подержанный автомобиль, но еще одной так и не хватило. Была бы машина времени, отправил бы туда эту тыщу, глядишь, и не жала бы ему сейчас чья-то сумка в самое уязвимое место, а катил бы он в том «москвичонке». Да, во время инфляции машина времени — очень нужная вещь: можно в прошлом продукты покупать по дешевке… Первым делом он бы махнул в лето восемьдесят пятого и притаранил бы Петьке и Машке мешок яблок. Пилюгин представил себе, как его отпрыски уписывают сладкие коричные яблоки: Петька — выгрызая только самое вкусное, а Муська — оставляя один черешок, как и сам Пилюгин.
Тут автобус затормозил, и Пилюгину пришлось вылезти, чтобы пропустить выходящих. Втискиваясь обратно, он зацепился часами за колготки девицы, стоявшей ступенькой выше и, как ни старался высвободиться — даже ремешок расстегнул,- порвал их, потому что девица стала брыкаться и кричать: «Убери руки, козел!». Пилюгин понял, что оправдываться бесполезно, да и как оправдываться, если навалилось привычно ощущение вины — колготки стоят страшно дорого, думал он, девушка, наверное, едет на свидание, как она покажется в таком виде, и вообще, надо было ему дождаться следующего автобуса.
Пилюгин вышел на ближайшей остановке и стал ждать. Он привычно ругал себя за торопливость, за вечное стремление выиграть время — знал ведь, знал, что чем больше спешишь, тем больше отстаешь.
В детстве Пилюгину не нравилось, что в сутках двадцать четыре часа, считать неудобно, и, когда он услышал в песне Высоцкого, как солдаты «землю толкали назад», ему стало ясно, что делать: надо идти всем на запад, раскручивая Землю, пока она не станет оборачиваться ровно за двадцать часов, десять — день, десять — ночь. Тогда Пилюгин еще не знал физики и тем более не понимал, что всем на запад пойти не удастся. А много позже, уже зная физику, химию и многое другое, Пилюгин задумался о времени и понял, что был прав тогда, почти прав, с точностью до знака. Ход времени зависит от каждого человека, и, если все каждые вдруг поведут себя одинаково, время может драматически измениться. Ведь было уже такое: целая страна захотела рвануть вперед, в будущее, оттолкнула время назад — и оказалась в прошлом.
Вот и Пилюгин, поторопившись, потерял время — в следующий автобус влезть не смог и пошел пешком, уныло думая о том, что все несчастья от женщин, которые сами несчастнее всех.
У Анюты тоже были проблемы с колготками. Анюта была красивая лаборантка из пилюгинской лаборатории. Собственно, он совсем не хотел в нее влюбляться. Так получилось.
Понимаете, Пилюгин бы пересилил себя, он в детстве занимался аутотренингом и умел делать одну щеку горячее другой на целых два градуса. Но она так чисто, без малейшей фальши кричала, закинув голову за подушку «Димка-а-а!» (Пилюгина звали Дмитрий Николаевич, а чаще — Димон), — и так доверчиво и восхищенно смотрела на него, когда он снимал кожух с прибора и копался в электронных внутренностях, думая на самом деле только о ней, а глаза у нее были… Нет, так мы до конца не доберемся.
Когда старый приятель Витька Ивановицер вдруг засобирался по контракту то ли в Атланту, то ли в Пасадину (Пилюгин всегда путал эти названия, они звучали одинаково красиво), когда Витька засобирался туда, Пилюгин загрустил, потому что знал: Витька не вернется. Он поделился горем с Анютой. А через месяц узнал, что Анюта и Ивановицер решили пожениться, потому что Анюта не хочет разбивать Димкину семью и она уедет с Виктором на два года, так будет лучше, а там она достанет Димке микросхему для его установки, любой ценой достанет… «Не надо любой ценой», — сказал Пилюгин, но Анюта уже садилась в такси, она любила такси, а Пилюгин не любил, у него вечно не было денег.
Но теперь Пилюгин будет ездить в такси, нет, он купит машину, нет, он не станет покупать машину, это очень связывает — не выпей, заправка, запчасти он просто всегда будет ездить в такси. Пилюгин посмотрел на пассажиров обгонявшего его автобуса, как бы прощаясь с ними навсегда. Конечно, сегодня он ехал в автобусе еще не в последний раз, да и потом он специально будет иногда вечером проезжать по своему маршруту, чтобы вспомнить, но только поздно вечером, когда мало народа. Он будет брать билет и спокойно кататься, а потом выйдет на любой остановке, возьмет такси и поедет домой. Пилюгин вдруг понял, что так будет, потому что вспомнил петлю.
Еще в школе Пилюгина возмущали лантаниды и актиниды. У него было хорошее пространственное воображение, и как-то однажды он понял, что таблица Менделеева — Пилюгина будет трехмерной и в ней неприкаянные элементы перестанут быть довеском, а выстроятся столбиками, перпендикулярными общей плоскости. Учительница химии, восхищенная познаниями Пилюгина в математике, простила ему эту ересь, как простила математичка, считавшая Пилюгина прирожденным химиком, теорему о вероятности столкновения на седловидной поверхности двух шаров отрицательного радиуса, движущихся в произвольных направлениях (Пилюгин тогда любил смотреть, как в бильярдной городского парка укладывает в лузу шары однорукий ветеран). Даже не то чтобы простили, а так, пропустили мимо ушей, — пусть его чудит, и это хорошо, а то он уперся бы, стал доказывать и пересчитывать и не пошел бы в пятницу в клуб на танцы. Все равно ничего не вышло бы тогда с таблицей, а Серега Безголовченко увел бы Катьку как пить дать, а так увел ее Пилюгин и провожал потом до дома целый месяц, пока она наконец позволила ему расстегнуть ту чертову пуговку, и еще две недели провожал, пока разрешила попробовать на вкус свою правую изюминку, а левую не давала почему-то, странные они все-таки. И еще неделю она боялась, но уже нельзя было остановиться, а она все-таки останавливала Пилюгина в самый последний момент и плакала даже, милая Катька, и Пилюгин сам останавливался, потому что жалел ее и потому что сам боялся, хоть и занимался аутотренингом. И время растягивалось, потому что он, спеша, отбрасывал его назад, а Катька наоборот. Но она слабее хотела хотеть вернуться, чем он боялся не успеть, и время разорвалось. А когда они очнулись на той стороне, Катька вдруг расстрекоталась, как ей хотелось, но было страшно, и трогала свои кудряшки без всякого стеснения, а Пилюгин вдруг обнаружил, что он в носках, и все пытался спрятать ноги под одеяло.
Когда через два года Пилюгин уезжал в Москву поступать в институт, Катька уже писала Сереге Безголовченко, что будет ждать, когда тот окончит свое военное училище. А Пилюгин, будь у него тогда машина времени, ничего бы не изменил в их небольшом прошлом, так все было хорошо и вовремя закончилось.
На третьем курсе Пилюгин увлекся топологией. Наконец-то он нашел средство, чтобы соорудить нормальную таблицу элементов. Правда, когда он рассказывал об этом Татьяне, своей беременной первой, еще студенческой жене, она зевала и выказывала все признаки токсикоза. Пилюгину очень хотелось рассказать всем, как здорово все сходится, как точно укладываются на коническую, вернее, похожую на раструб граммофона поверхность все элементы. Переходные образуют на ней спиральные валики, а изотопы — легкую рябь (это из-за корня кубического из синуса тэта во втором члене). Но друзья тоже сначала зевали, а потом выказывали признаки, хотя точно беременны не были.
Видимо, и нам здесь нет необходимости углубляться в детали. Скажем только, что лантан и актиний с компаниями образовали на этой поверхности тороидальные выросты, похожие на ручки от чашки, вот только они, эти ручки, вторым концом в одной модели проваливались под поверхность, а в другой — не доставали до нее.
Но тут родился Гошка, и Пилюгин теперь упражнялся в топологии, лишь пеленая его своим новым способом, который жена и теща так и не приняли. Ну и ладно.
Гошка был очень занятный и, подросши, полюбил апельсины, которые продавались тогда по плевой цене (два пятьдесят, что ли?), но аспирантская стипендия тоже была — слезы. И Пилюгин разгружал вагоны и врезал форточки. Когда он, провозившись часа три, врезал свою первую форточку, молоденькая хозяйка квартиры, вздохнув, спросила его: «Вы, наверное, кандидат наук?». «Нет, аспирант», — честно сознался Пилюгин и был накормлен от пуза и приглашен заходить. Он бы, конечно, не зашел, но однажды вечером они со Светланой встретились в автобусе, и он поехал ее проводить, а ее родители были на даче, и Пилюгину некуда было спешить, потому что Татьяна с Гошкой уехали на лето к Пилюгиным-старшим. Светка была в восторге от пилюгинской таблицы.
Потом, когда Пилюгин переехал жить в эту квартиру, он все собирался переделать форточку по-человечески, да так и не собрался, поскольку в свободное от работы время обивал двери, ведь Гошка по-прежнему любил апельсины, а Светлана хотела новую шубу.
Работал Пилюгин, как вы уже знаете, в «почтовом ящике». После трехмесячного оформления попав наконец на территорию Института структурно-функциональных проблем, Пилюгин был первым делом проинструктирован начальником режима (а раньше — лагеря) полковником Минаевым, чтобы не встречался с иностранцами, не дружил с евреями и им подобными и помнил бы, что то, чем он занимается,- не просто военная или государственная тайна, а политическая. Поэтому расслабляться нельзя — враги тут же подловят его и начнут шантажировать, а если Пилюгин все-таки расслабится, пусть лучше он об этом сразу сам скажет Минаеву. И насчет коллег тоже, чтобы опередить врагов.
Пилюгин пожалел было, что устроился в этот институт, но потом привык. Ребята в лаборатории были нормальные, пили и пели, как все, и, как все, не могли долго слушать про пилюгинскую систему элементов. Только Вовка Стукалин слушал внимательно и явно старался что-то запомнить, потом Пилюгин понял почему. Оказалось, что Вовка такой человек, о котором тут и вспоминать бы не стоило, если бы, пытаясь ему втолковать про тороидальные ручки, Пилюгин не понял, что ему самому в его модели не ясен физический смысл параметра кси-прим. Параметр был безразмерный.
Так вот, когда Пилюгин вспомнил ту петлю, бившую его по голове в автобусе, то нечаянно сообразил, что именно такую, похожую на восьмерку, но с длинной талией, кривую опишет во времени конец ручки на его граммофонной трубе, если менять кси-прим. Вот оно в чем дело… Ксишечка его не безразмерная, ее размерность — t/t! Время на время. Секунда на секунду. Секунда в секунду. В секунду — это значит скорость. Это же скорость изменения времени! У каждого элемента своя кси-прим. Своя скорость изменения времени. Ерунда какая-то, подумал Пилюгин, но было поздно: в голове у него уже вертелось слово «хронотропность».
Пилюгина понесло. Он вычислит, какая кси нужна, чтобы ручки встали на место. Зная хронотропность лантана и актиния, он легко рассчитает ее для всех элементов. Нет, не сможет, нужны краевые точки или хотя бы один максимум. Максимум? Это ведь элемент, сильнее всего ускоряющий время. Как его найти? Хватит ли жизни? Смотря где жить…
Вот!
Нужна географическая карта продолжительности жизни людей. Там, где, с точки зрения стороннего наблюдателя, живут меньше, время идет быстрее. Там и надо искать элемент-максимум. И нужна карта распространенности элементов. И еще, чтобы исключить всякую ядовитую грязь, взять карту у экологов.
— Три ка-а-а-рты, три ка-а-а-а-рты-ы! — возопел Пилюгин, но музыкальный слух был не самым развитым его качеством, что не преминула отметить сидевшая на скамейке у тротуара старушка, наверное любительница оперы. А Пилюгин даже не расстроился, как обычно от таких замечаний, он бурлил.
Если вы раскрутили тонкую проволочную петельку на бутылке шампанского и пробка шарахнула невесть куда, а из горлышка хлещет восхитительная, все переполняющая пена, вам не остановить потока, пока он не иссякнет сам, надо лишь вовремя подставлять бокалы.
Тридцати секунд не прошло, как Пилюгин уже знал все. Он почувствовал аналогию между временем и энергией. Только если энергия рассеивается во всех процессах, то время наоборот — поглощается. Оттого наш мир и движется из прошлого в будущее. Но локально можно это движение изменить. Наверное, совсем чуть-чуть, иначе это давно бы заметили. В некоторых химических реакциях время поглощается, в других выделяется. Эндо… и экзо… Как это назвать? Темпохимия? Черт возьми, ведь химические реакции могут управлять историей, скоростью развития цивилизации! Шумеры, египтяне, потом греки — почему они вырвались вперед? Какие химические процессы они начали использовать раньше других? Завтра с утра в библиотеку!
Что еще? Насыщать все, что нужно сохранить, составами с минимальной хронотропностью — памятники, картины, заповедники… Дальше, дальше! Экология времени: запоздалое развитие детей, старческое слабоумие, анабиоз…
Пилюгин видел все это как бы в ускоренной перемотке. И вдруг — стоп-кадр: хронореактор. Машина времени. Мощная химическая реакция с выделением времени отбросит окружающие предметы в прошлое. Надо только подобрать подходящую пару веществ. Когда он составит таблицу хронотропности, это будет несложно. Еще одна зацепка — реакции, скорость которых гораздо ниже расчетной. Ведь именно так будут выглядеть для стороннего наблюдателя процессы с замедляющимся временем.
Пилюгин представил себе, как взовьется Юлия Ивановна, ученый секретарь института, когда он назовет воздействие временем на предметы овремячиванием. Она скажет, что нельзя так обращаться с русским языком, что нет такого слова, но Пилюгин будет непреклонен: есть такое слово, еще вчера не было, а сегодня он придумал и само овремячивание, и как его назвать! Впрочем, если она предложит что-нибудь получше, он, может быть, и согласится…
Пена сошла. Пилюгин еще пузырился где-то внутри, но все больше чувствовал, что иссяк. Он взбирался по мощеной дорожке к своему дому — старой, утопающей в зелени пятиэтажке, которую вот-вот снесут, чтобы построить какой-то офис, и думал, сколько раз он так поднимался и спускался, взлетал и сползал, карабкался и сбегал. К утру весь этот бред развеется, и завтра он как всегда выйдет на эту дорожку, дойдет до угла, увидит автобус, рванет к остановке и, выдохнув, втиснется в потный пассажирский коллектив.
Но ведь так все похоже на правду! И на химеру. Он угробит время, денег опять не будет, ведь Костик не даст в своем кооперативе заниматься ерундой, придется остаться в институте. Сколько еще выдержит Надежда, ну, действительно, сколько можно терпеть эти его идеи и провалы, вечное торчание на работе и нищету? Безо всякой надежды…
Стоп! Там, в будущем, все уже решено, надо только заглянуть в ответ. Простенькая задачка на логику. Если он все же сделает хронореактор, то должен будет вспомнить о сегодняшнем дне и подать знак — сообщить себе сегодняшнему, что успех возможен. А если знака не будет — он либо забросил идею, либо она оказалась утопией. Но как он может получить сообщение?
Пилюгин взлетел на пятый этаж и, уже роясь в карманах в поисках ключа, вспомнил, что не купил хлеба. Надежда встретила его со знакомой тоской в глазах. Пилюгин покорно взял пакет и поплелся в булочную. Сколько лет может пройти, пока появится первый хронореактор? Пять? Семь? Десять? Где может столько пролежать сообщение? Пролежать, конечно, не туда во времени, а обратно, но ведь физически оно должно все эти годы существовать и не быть уничтоженным или заваленным чем-нибудь. Он, там, должен выбрать место, которое есть уже сейчас и которое останется нетронутым.
Пилюгин осмотрелся, пытаясь понять, что же вечно из того, что его окружает, и с ужасом понял — ничто! Дом снесут. На пустыре, где лет десять собирались строить теннисный корт, будет скорей всего автостоянка. Вон бетонный зуб Публичной библиотеки возводят уже двадцать пять лет, там-то точно царил вечный покой, но сейчас туда пустили какое-то СП, и теперь краны работают даже по ночам.
А сколько места нужно? Пилюгин представил себе шарообразный реактор, внутри полость — овременник, снаружи очень хромотропные стенки — экран. Плюс энергетическая установка.
Тут Пилюгин придумал, как привязать работу к тематике института. Главный Хронореактор, двигатель общественного прогресса, должен питаться энергией людского потока, идущего по спиральной лестнице на Курган Общечеловеческих Ценностей, к вершине, где аллегорические фигуры Прав Человека парят вокруг тетраэдра, символизирующего Баланс Властей… Пилюгин оступился и шмякнулся на лестницу, которая вела от тротуара к дорожке. Он ходил по ней дважды в день, а иногда чаще, и вообще-то знал ее, как облупленную. А она и была облупленной донельзя. Старые пролеты заменили в прошлом году, но, видно, в новые недоложили на заводе цемента, и за несколько месяцев они стали хуже старых ступени искрошились, ходить по ним было опасно. Ясно было, что это — навсегда, теперь у ЖЭКа не будет денег на ремонт еще лет двадцать.
Пилюгин выругался и, стряхивая с брюк крошки бетона, вдруг понял: здесь! Именно здесь можно спрятать весточку самому себе, и ничего с ней, милой, не сделается — ни за пять лет, ни за десять. Пилюгин, почти не задумываясь, перемахнул через перила и заглянул под лестничную плиту. Господи, какая грязь! Пилюгин стал шарить, разгребая обрывки газет и вездесущие молочные пакеты, в надежде наткнуться на записку, чертеж, образец хронотропного материала. Забравшись, насколько позволяла комплекция, в дыру, он извлек оттуда обломок лыжи, консервную банку, два болта M10 (один даже с гайкой). Раньше бы Пилюгин обрадовался болтам, он любил собирать всякий крепеж для хозяйства, правда, в дело его пустить все руки не доходили. Но сейчас он продолжал исступленно рыться в мусоре и даже не заметил, как прошла мимо соседка Изольда Самуиловна, очень уважавшая Пилюгина за то, что он научный сотрудник. И не видел Пилюгин, как она отвернулась в смущении, что застала его за столь неподобающим занятием, и на лице ее отразилось скорбное: «До чего ученых довели…»
В булочную до закрытия Пилюгин все-таки успел, но хлеба там не было. Чертыхаясь, шел он домой другой дорогой, чтобы не видеть ненавистную лестницу. Надежда, увидев его грязного и с пустым пакетом, грустно сказала, что ужин на плите, и ушла в ванную стирать. Дети громко и нервно спорили о чем-то в гостиной. Стягивая потрепанные джинсы, Пилюгин клял себя за идиотские мечтания. Пес, дремавший на диване, встал и ткнулся ему в щеку мокрым холодным носом. Что толку от того, что ты веришь в меня? — подумал Пилюгин. — Что толку, что я все придумал, мне нужен минимум год на раскрутку, минимум год, а чем я буду кормить тебя, если завтра заплачу за квартиру, за свет и телефон, за всю эту муру? А когда дом снесут…
Дурно стало Пилюгину, очень дурно.
К черту все, завтра напишу заявление и уйду к Костику, а Надежду заберу с работы, пусть детьми занимается, а то — как выжатый лимон…
Тут на кухне что-то зашипело и потянуло паленым. Пес с лаем рванулся за Пилюгиным и долго еще не мог успокоиться, пока хозяин сомнамбулически стряхивал странную розовую пыль с пачки мятых тысячерублевок на кухонном столе, пока с трудом разбирал свои собственные каракули в торопливой записке: «Все, что могу. На первое время хватит, а там будет полегче. Держись, ты все понял правильно!».
Не снесут! — думал Пилюгин, рассматривая стянутые резиночкой использованные проездные билеты на будущий год. — Раз на кухне, значит, не снесут!

Что такое нематериальное мотивирование

Нематериальное стимулирование – не значит, что организация не тратит средств на стимулирование сотрудников. Сотрудник в качестве вознаграждения получает не деньги, а различные блага: дополнительные услуги, награды, похвалу, неденежные бонусы и т. д.

Систему нематериального стимулирования разрабатывают в каждой организации индивидуально в зависимости от специфики ее деятельности, кадровой политики, стиля управления, корпоративных ценностей и главное – потребностей сотрудников.

Внимание: cистема нематериальной мотивации не может быть эффективной, если у сотрудников не удовлетворены базовые потребности в стабильном справедливом доходе.

Поэтому для спешной мотивации сотрудников используйте комплексный подход: материальный и нематериальный.

Подробнее см. Как мотивировать сотрудников.

Как оформить Положении о нематериальном стимулировании

Зафиксируйте цели мотивации, инструменты нематериальной мотивации, правила их использования и бюджетирования, список ответственных за мотивацию, а также требования к ним в документе – Положении о нематериальном стимулировании.

Положение о нематериальном стимулировании оформляется в произвольном виде.

Какие различают группы стимулов по форме и видам затрат

По форме и видам затрат инструменты нематериального стимулирования делят на три группы:

  • не требующие инвестиций: внимание, комплименты, благодарность и т. д.;
  • требующие инвестиций и распределяемые адресно: подарки, индивидуальные страховки, кредитование сотрудников и т. д.;
  • требующие инвестиций и распределяемые безадресно: ДМС, питание персонала, корпоративные культурно-массовые мероприятия и т. д.

Какие различают группы мотиваторов по принципу их организации

В зависимости от того, из какого источника исходит поощрение, как формируют «пакет» поощрений, кого назначают ответственным за правильное использование поощрений, какие потребности удовлетворяются при воздействии того или иного стимула, все виды нематериальных стимулов делят на три группы:

  • корпоративно-системные, например, обучение, продвижение по службе, гибкий график, свободное время и пр. Подробнее см. Как воздействовать на сотрудников корпоративно-системными стимулами ;
  • социально-психологические, например, признание, похвала, повышение уровня ответственности, благотворительность и пр. Подробнее см. Как воздействовать на сотрудников социально-психологическими стимулами ;
  • социально-бытовые, например, оплата жилья, бесплатные завтраки и обеды, добровольное медицинское страхование, оплата бытовых услуг. Подробнее см. Как воздействовать на сотрудников социально-бытовыми стимулами.

Классификацию видов нематериального стимулирования по трем группам см. в таблице.

Примеры инструментов нематериальной мотивации в кризис см. в таблице.

Понравилась статья? Следите за новыми идеями из мира строительства, дизайна, полезных советов в нашем канале. Подписывайтесь на нас в Яндекс.Дзене. Подписаться.

Материальная VS нематериальная мотивация: что лучше

Мотивация персонала – вечно актуальный вопрос. Основным стимулом остается денежное вознаграждение, но однозначно говорить о его приоритетности неверно: материальная мотивация плохо работает без нематериальной. Безусловно, существуют общие принципы нематериальной мотивации, но универсальных схем нет: каждой компании необходима своя. Как поддерживают мотивационный баланс в сети детских супермаркетов «Дочки-сыночки» – рассказывает HR–директор компании Наталья Микульшина.

Эксперт: Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки»

Мотивация персонала – сложный и многоступенчатый процесс, который базируется на двух «китах». Материальная и нематериальная мотивация одинаково важны для удержания персонала на всех уровнях, будь то линейные сотрудники или топ-менеджеры. Разберемся подробнее.

Гигиена и мотивация

Согласно двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга, социального психолога, эксперта по проблемам труда и деятельности компаний, на работу в той или иной компании нас побуждают факторы двух видов: гигиенические и, собственно, мотиваторы.

  • К первым относится политика компании, стиль управления, размер ежемесячного вознаграждения, межличностные отношения (с начальством, коллегами, подчиненными).
  • Ко вторым – перспектива карьерного роста сотрудников, признание их профессиональных заслуг, возможность брать на себя ответственность.

Для удержания и мотивации кадров одинаково важны и те и другие факторы, причем, в первую очередь должны быть удовлетворены именно гигиенические. Ведь никто из нас не хочет трудиться бесплатно, и для многих уровень заработной платы до сих пор является решающим при выборе компании-работодателя.

В подавляющем большинстве случаев это утверждение справедливо в отношении линейного персонала, на котором буквально держится любая большая компания, в том числе и наша –ретейлер детских товаров. Эти специалисты – кассиры, продавцы-консультанты, складской персонал – очень чувствительны к колебаниям заработной платы. Для них нематериальная мотивация играет второстепенную роль, в отличие от управленцев, топ-менеджеров, для которых она часто важнее материальных стимулов. При этом и для первой, и для второй группы сотрудников важны как материальная, так и нематериальная мотивация. Вопрос лишь – в каком соотношении.

О важности KPI

В последнее время мы часто сталкиваемся с тем, что кандидаты, приходящие на собеседование, нацелены на получение стабильного оклада и полное отсутствие или минимальный объем KPI.

Но… не меняющийся из месяца в месяц размер заработной платы при различной степени участия человека в жизни компании развращает. Он уже не «горит» на работе, не стремится улучшить бизнес-процессы и принести бОльшую пользу. Зачем, ведь свою зарплату он и так получит. Как исправить ситуацию? Самое очевидное – повысить зарплату, но… Во-первых, через три месяца человек привыкнет, и его энтузиазм упадет до начального уровня; во-вторых, вы вряд ли сможете повышать зарплаты постоянно, через каждые несколько месяцев.

Выход из ситуации – грамотная система KPI. Как правило, в детском ретейле «ставки» таковы: у торгового персонала переменная часть составляет 35-40%, у сотрудников бэк-офиса – 20-30%. Чем больше сотрудник влияет на экономические показатели компании, тем больший процент в его ежемесячном вознаграждении должна составлять переменная часть.

Есть отличие и в периоде выплат: чем выше должность, тем больше период. Для линейного персонала (продавцы, линейные менеджеры) идеальный период – месяц, так как перед этими сотрудниками стоят краткосрочные задачи. Для middle-менеджмента (руководители отделов) – квартал, для топ-менеджеров – полугодие, год.

Большинство современных компаний все чаще отдают предпочтение прогрессивной шкале KPI, тем самым мотивируя сотрудников на большую производительность, без увеличения штата.

Не в деньгах счастье?

Если гигиенические факторы мотивации соответствуют запросам сотрудника и полностью их удовлетворяют, то при отсутствии мотиваторов – перспектива карьерного роста, возможность брать на себя ответственность, новые интересные задачи – сотрудник может с легким сердцем уйти в другую компанию, на большую зарплату. Предотвратить это как раз можно с помощью нематериальной мотивации.

Наверняка вы не раз слышали, что главные вещи в жизни – не вещи, и даже соглашались с этим утверждением. Оно отчасти верно и в отношении мотивации персонала, но лишь в том случае, если компания предлагает среднерыночный уровень вознаграждения и полностью удовлетворяет гигиенические запросы сотрудников. В применении к HR «не вещи», о которых сказано выше, и есть нематериальная или, как ее еще называют, немонетарная мотивация, позволяющая удерживать специалистов. Особенно она важна для стартапов. Это особый вид бизнеса, объединяющих людей с «горящими глазами», готовых брать на себя ответственность и принимать рискованные решения, нацеленных на успех проекта, а не на сиюминутную материальную выгоду.

Немонетарная мотивация ограничивается лишь фантазией руководителя компании и ее HR-директора, а также бюджетом. Кто-то мотивирует лучших менеджеров по продажам поездками на Мальдивы, кто-то – билетами на престижные театральные премьеры и концерты, а где-то сотрудников просто поздравляют с днем рождения, и они при этом сохраняют лояльность работодателю из года в год, текучка кадров минимальна.

На мой взгляд, хороши все разновидности нематериальной мотивации, если удовлетворены гигиенические факторы, то есть зарплата «в рынке», здоровая атмосфера в коллективе. В компании «Дочки-Сыночки» мы большое внимание уделяем всем видам мотивации, что способствует повышению лояльности и большей сплоченности сотрудников, их вовлеченности в рабочий процесс. Мы не просто компания – мы настоящая семья! Дружно празднуем дни рождения коллег, виновнику торжества я лично направляю открытку с теплыми словами по электронной почте. И хотя наш штат превышает 5 500 сотрудников, многих я знаю лично и поздравляю отнюдь не формально.

Мы постоянно проводим какие-то интересные мероприятия, объединяющие людей. Например, конкурсы детских рисунков «Лето с «Дочками-Сыночками», фотовыставки – для сентябрьской выбрали тему «Дочки-Сыночки» идут в школу». Устраиваем новогодние мероприятия с обязательными сладкими подарками для детей сотрудников. Коллеги, чей стаж в компании насчитывает три года, получают «сертификаты» на дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, а те, кто отработал у нас 10 лет, – золотые памятные значки.

Ничто так не мотивирует как челлендж – и это тоже разновидность нематериальной мотивации. Так, сейчас в компании «Дочки-Сыночки» проходит соревнование «Большая игра». В течение нескольких месяцев коллективы всех магазинов сети – а их у нас более 160 – стремятся достичь наивысших показателей продаж, победители получат ценные призы. Лидеры прошлой «Большой игры» отправились в круиз по странам Скандинавии!

Одной из важных составляющих нематериальной мотивации также является признание заслуг сотрудников, их вклада в работу, порой – героического. У нас был такой случай. Родители пришли в магазин с малышом, с удовольствием делали покупки, и вот… у ребенка случился внезапный приступ, папа и мама опешили, заметались… А наша кассир не потеряла самообладания, вызвала скорую, оказала крошке первую помощь и, как оказалось впоследствии, тем самым спасла ему жизнь. Сообщение об этом героическом поступке мы разослали всем сотрудникам компании по электронной почте, а кассиру вынесли благодарность и вручили ценный приз. Народ должен знать своих героев!

Поскольку на работе мы проводим большую часть своего времени, дело, которым мы занимаемся должно приносить не только материальное, но и моральное удовлетворение. Только лишь монетарными стимулами людей не сплотить и не удержать!

Наталья Микульшина, Директор по персоналу сети супермаркетов товаров для детей «Дочки-Сыночки».

«Тимбилдинг или материальная стимуляция?» — как в споре рождается истина…

Сегодня мы хотели поделиться с вами, интересным кейсом, недавно мы столкнулись с резким недовольством в сторону проведения тимбилдинга в социальных сетях, к нам поступил такой комментарий:

Ответ на нашу статью «Готов ли коллектив стать командой» от читателей: «Не нужно никого специально объединять, люди самоорганизующиеся существа. Дайте им понимание что от них требуется, ресурсы и понятную для них систему стимулирования и доп. вознаграждения и они спокойно будут работать. «не свои» сами отпадут, гибких коллектив организует, ни завтраки, мячики, йоги не сплотят, да, это праздник для них. А потом руководство говорит, я им все, а они ….. , а они, у них йога и печеньки. Конечно всегда среди тусовщиков есть трудяги, вот они и горят на работе»

Наш ответ: «Мы с вами отчасти согласны, но тут речь о другом шла, возможно ли из коллектива сделать команду, конечно у нас были случаи когда мы отказывали в проведении тимбилдинга т.к не всегда он решает все проблемы, даёт лишь импульс к сплочению, но есть разные варианты где не только праздник и печеньки, но и смарт-упражнения, где участники раскрываются с разных сторон и сразу видно кто свой, а кто нет, и не всегда знаете важна материальная составляющая, вам же наверное известно, что этот эффект длится 3 месяца, поэтому духовная часть намного важнее тем более когда в тимбилдинге принимают участие собственники, срабатывает эффект подражания и ощущения, что когда все вместе мы команда! Поэтому сколько людей сколько и мнений, а пока отличного вам настроения».

Читатель продолжил выяснять в чём же полезность тимбилдинга: «а вот «кто нет» не кажется ли, что это раздор в коллектив вносит? можно дружно прыгать на одной ноге где-то, но это не гарантирует сплоченности в рабочее время. Люди работают за деньги. А вы как замеряли результат после подобных мероприятий?»

Мы продолжили выяснить кто же прав: «Тимбилдинг или материальная стимуляция?»

«Тимбилдинг не гарантирует сразу же сплочения, это только начало работы по построению команды, и с этим с вами согласны, конечно как и в любое другое время людьми движет один мотив — заработать, но давайте не будем опускать, что сейчас очень много компаний, которые больше уделяют внимание нематериальной мотивации, взять же тоже самый Google и другие компании, корпоративная культура важна, а проведение таких мероприятий как никогда поднимает её, ведь в жизни итак много однообразного и скучного, чтобы ещё отказываться от проведений дружных, веселых и полезных мероприятий. Результаты у нас тоже есть вы можете ознакомиться на наших сайтах, где есть отзывы и рекомендации, от себя скажу, что в одном из крупных в Центральной Азии инвестиционной компании, после смарт-тимбилдинга, продажи выросли в 3″.

Итак друзья, что же всё таки важнее материальная мотивация или нематериальная?

Определение «материального» и «нематериального» вознаграждения

Интересную типологию разных вариантов вознаграждения предлагает

Материальное вознаграждение — это то, что можно использовать непосредственно для удовлетворения своих потребностей, что соответствует первым (низшим) уровням потребностей («дефициентным» — по А. Маслоу), что реально (можно взять, пощупать и т.п.). Нематериальное вознаграждение — это моральные эффекты (чувство удовлетворения, гордости и т.п.), что часто является следствием (результатом) использования материальных средств (получения разных видов удовольствия).

Важная особенность нематериального вознаграждения состоит в том, что его можно по-разному использовать и интерпретировать (и спекулировать по этому поводу). А важнейшей особенностью материального вознаграждения является то, что его можно выразить количественно: зарплату — в дензнаках; льготы — сколько они позволяют сэкономить дензнаков; вещи и подарки определяются тем, какого они размера, веса, свежести, «модности», а главное — насколько они соотносимы с дензнаками. Даже такое важное вознаграждение, как продвижение отличившегося работника по службе, также оценивается с учетом того, как такое продвижение позволит дополнительно зарабатывать (дензнаки, льготы).

Но зарплата — это то, что можно отнести и к реальному (материальному) вознаграждению, и к нематериальному (моральному), ведь сами деньги многим людям не нужны. Даже для удовлетворения различных естественных (или материальных, жизненных) потребностей не нужно много денег. Нередко эти деньги необходимы человеку для самоутверждения, для повышения чувства собственной значимости.

Вероятно, следует разделять: 1) маленькую зарплату, удовлетворяющую основные естественные потребности, как вариант материального (реального) вознаграждения и большую и 2) очень большую зарплату, позволяющую приобретать предметы роскоши, — как вариант морального вознаграждения. И тогда неопределенность в вопросе, куда отнести зарплату, к материальному или нематериальному вознаграждению, в какой-то степени снимается.

Можно выделить традиционно называемые примеры материального вознаграждения: зарплата, льготы, натуральные выплаты (в Российской Федерации немало примеров, когда зарплата выдается «готовой продукцией»: коврами, телевизорами или авторскими экземплярами для некоторых авторов), реальное продвижение по службе; возможность путешествовать за счет фирмы (загранкомандировки и т.п.), стимулирование в виде создания более комфортабельных условий труда (новая техника, приоритетный ремонт в рабочем помещении) и т.п.

Можно также привести традиционные примеры нематериального вознаграждения. моральное вознаграждение (уважение, самоуважение), возможность реализовывать свое стремление к власти, возможности работы для самокрасования или для самопредставления, гордость за результаты своего труда, гордость за свою профессию (или престижную организацию), возможность для реализации своих идей (у писателей, ученых, политиков), разные варианты почестей (доска почета, почетные звания), длительная (реальная) добрая память коллег и др.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *