Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие, значение и сущность

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.

Что это на самом деле?

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.

Проиллюстрируем на примере:

Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Цели и задачи

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.

Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

  • активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
  • обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;
  • создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
  • сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
  • привлечь в штат высококвалифицированных работников;
  • задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы

Принципы – это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

  • Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны.
  • Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
  • Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
  • Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
  • Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
  • Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.

Как составить положение о мотивации персонала? Информация — в нашей статье.

Про методы оценки персонала в современной организации читайте .

Структура и элементы

Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:

  • Цели — то, к чему стремится организация — являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
  • Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
  • Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
  • Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ.
  • Материальное и нематериальное стимулирование — следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
  • Технология формирования системы — последний элемент структуры.

Виды

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.

Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.

Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.

Не рекомендуется назначать премию всем сотрудникам без исключения.

Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.

Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

  • предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
  • оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
  • подарки;
  • ДМС.

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.

Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

Пример нематериальных стимулов:

  • присвоение наград;
  • публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
  • «доска почета»;
  • включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
  • профессиональные конкурсы.
  • Роль руководителя в мотивации персонала

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.

Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Про современные системы мотивации персонала читайте в нашей статье.

В каких случаях требуется анкета для диагностики мотивации персонала? Узнайте .

Информацию про процесс деловой оценки персонала вы найдете .

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

  • Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
  • Ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование для дела.
  • Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
  • Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
  • Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
  • Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

  • Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
  • Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
  • Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
  • Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
  • Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной – отличная альтернатива денежному вознаграждению.
  • «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
  • Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование – это:

  • дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
  • поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
  • оплата медицинской и социальной страховки;
  • повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
  • предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
  • денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
  • компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
  • пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

  • наличие социальных учреждений предприятия;
  • бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
  • льготные условия приобретения продукции организации;
  • вознаграждения при смене рабочего места;
  • улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
  • гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
  • сокращенный трудовой день или неделя;
  • бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Методы оценки

Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».

Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:

  • Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
  • Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
  • Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

  • повышение уровня продаж, качества продукции;
  • снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
  • формирование новых эффективных команд и пр.

Как осуществляется оценка эффективности работы персонала? Читайте на нашем сайте.

Что такое грейдирование персонала? Узнайте .

Способы повышения

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?

Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.

То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

Мы много говорили про цели компании и неспроста.

Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.

Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Бутина, Раиса Ивановна, 2004 год

1. Конституция Российской Федерации, от12.12.1993.

2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая. М.: Ось — 89, 2002. -384 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. -М.: Юрайт М, 2002. — 168 с.

4. Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (с изменениями от 21 марта, 25 июля 2002 г., 30 июня, 8 декабря 2003 г., 29 июня 2004 г.).

5. Федеральный закон от 24 октября 1997 г. № 134-Ф3 «О прожиточном минимуме в Российской Федерации» (с изменениями от 27 мая 2000 г., 22 августа 2004 г.).

6. Федеральный закон от 19 июня 2000 г. № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» (с изменениями от 29 апреля, 26 ноября 2002 г., 1 октября 2003 г., 22 августа 2004 г.).

7. Федеральный закон от 1 октября 2003 г. № 127-ФЗ «О внесении изменения и дополнения в Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда».

8. Постановление Правительства РФ от 3 сентября 2004 г. № 456 «Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в целом по Российской Федерации за I и II кварталы 2004 г.

9. Постановление Правительства РФ от 1 ноября 2002 г. № 793 «Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в целом по Российской Федерации за III квартал 2002 г.

10. Постановление Правительства РФ от 31 мая 2000 г. № 421 «Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и по основным социально-демографическим группам населения в целом по Российской Федерации за Iквартал 2000 г.

11. Автономов B.C. Модель человека в экономической науке. СПб., 1998. — 230 с.

12. Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. -М., 1999.-407 с.

13. Адамидов Д. Мезоэкономика. -М.: Светотон, 1998. 160 с.

14. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: Мысль, 1976.-213 с.

15. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом: опыт системного исследования. — М.: Политиздат, 1968. 392 с.

16. Баталин Ю.П. Труд в двенадцатой пятилетке. М.: Экономика, 1986. — 94 с.

17. БеКкер Ф.Г. Фирма «Дженерал Электрик» и ее система оплаты труда: Пер. с нем. Всесоюзный центр переводов. — Т- 25992. 16.02.91. — 21 с.

18. Беккер Ф.Г. Человеческий капитал. Главы из книги. // США: экономика, политика, идеология. 1993. №12 — С. 86-105

20. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: пер. с англ. -М.: Олимп-бизнес, 1997. 1120 с.

22. Бунич П.Г. Главное заинтересовать. — М.: Экономика, 1986. — 178 с.

23. Вайсбурд В.А. Организация оплаты труда в странах с развитой рыночной экономикой. Самара, Самарская Гос. Экон. Академия, 1996. 95 с.

24. Васюкова И А. Словарь иностранных слов. М.: АСТ-ПРЕСС, 1998. — 640 с.

25. Воробьёва Е.В. Заработная плата 2003 2004 с учетом требований налоговых органов: Практические требования для бухгалтера. — М.: АКДИ «Экономика ижизнь», 2003. 800 с.

27. Волгин Н.А., Плакся В.И. Доходы и занятость мотивационный аспект. — М.: Луч, 1994. — 89 с.

28. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально трудовых проблем. -М.: Экономика, 1998. -С. 70-75

29. Волков A.M. Швеция: социально экономическая модель: Справочник. — М.: Мысль, 1991.-181 с.

30. Веселков С.Ф. Материальное стимулирование трудящихся в СССР. М.: Мысль, 1962.-239 с.

31. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Триада, Лтд, 1996. — 240 с.

32. Виханский О.С. Стратегическое управление М.: МГУ, 1995. — 252 с.

33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд.: учебник. — М.: Гардарики, 1996. — 416 с.

34. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика / Пер. с англ. М.: Дело, 1991. — 320 с.

35. Гайдар Е.Т. Государство и эволюция. М., Евразия, 1995. — 207 с.

36. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли / Пер. с англ. 2-е изд., М.: Эксмо, 2003. -480 с.

37. Герчикова И.Н. Менеджмент М.: Банки и биржи, 1994. — 658 с.

38. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Норма -Инфра, 1998. — 384 с.

39. Генкин Б. М. Эффективность труда и качество жизни. СПб., 1997. 112 с.

40. Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 662 с.

41. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент / Пер. с англ. М.: Филинъ, 1996. — 280 с.

42. Горнаков Э.И. Вознаграждение по итогам года. Минск: Наука и техника, 1977.- 117 с.

43. Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. -М., 1996.-304 с.

45. Дворецкая Г.В., Махнокрылов В.П. Социология труда: Учебное пособие -Киев: Выща шк., 1990. 352 с.

46. Дикарёва Д.А., Мирская Н.И. Социология труда: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 1989.

48. Доходы и заработная плата: проблемы формирования, распределения, регулирования. /Под ред. Н.А. Волгина. М.: РАГС, 1999. — 164 с.

49. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001. — 720 с.

50. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с

51. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 320 с

52. Жмачинский В.И., Каравашкин И.П., Чернева Р.И. Оценка оплаты труда: Учеб. пособие. Н. Новгород: ВВАГС, 2001. — 133 с.

53. Жуков А.А. Рыночный механизм регулирования заработной платы. М.: А — СО, 1996. 104 с.

54. Заславская Т.И. Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 1991. — 448 с.

55. Зарицкий Б. Е. Людвиг Эрхард: секреты экономического чуда. М.: БЕК, 1997.- 298 с.

56. Замфир К. Удовлетворенность трудом: мнение социолога / Пер. с рум. М.: Политиздат, 1983. -142 с.

57. Заработная плата: Учебник рабочего образования. Женева: Международное бюро труда, 1997. — 225 с.

58. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности М.: Политиздат, 1986.- 223 с.

59. Каз М.С. Ценностно потребностный подход к трудовой деятельности в практике внутрифирменной мотивации труда. Автореферат докт. дисс. — Томск, 1997.-22 с.

60. Как работают японские предприятия / Пер с англ. М.: Экономика, 1989. — 262 с.

61. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. -2002.-№10.-С. 80-83.

62. Капустин Е.И. Материальное и моральное стимулирование труда // Экономика развитого социалистического общества: основные черты, закономерности развития. М.: Экономика, 1977. — 543 с.

63. Кириллов JI. Как заставить сотрудников гореть на работе // Управление персоналом. — 2000. №6.

65. Кравченко А.И. Социология менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1999. — 366 с.

66. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1998. — 768 с.

67. Кобаяси О. Послание из США //Япония о себе и о мире. 1994. — №7.-С. 69-74.

68. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. — 192 с.

69. Кокин Ю. Основы политики доходов и заработной платы на перспективу //

70. Человек и труд. 2001. — № 1 — С 82-84.

72. Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. / Пер. с англ. Нижний Новгород, СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с.

73. Краткий экономический словарь. М.: Политиздат, 1987. — 399 с.

74. Кузнецова Н.В. Мотивация труда и формы ее проявления / Автореф. дисс. д.э.н. СПб, 1998.

75. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. — 192 с.

76. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. М.: Наука, 1996. — 112 с.

77. Леванков В.А. Стратегия социального управления: Учебное пособие. СПб: СПбТТУ, 1998. 92 с.

78. Леонтьев В. Экономические эссе / Пер. с англ. М.: «Политиздат», 1990. — 415с.

79. Леонтьев В.Г. Психологические механизмы мотивации. Новосибирск: 1992. — 216 с.

80. Лутохина Э.А. Стоимость в условиях социализма. Минск: Наука и техника, 1971.-215 с.

81. Лутохина Э.А. Заработная плата: закономерности и проблемы формирования. -Минск: Наука и техника, 1978. 215с.

82. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1996. — 684 с.

83. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. /Пер. с англ. Татлыбаевой A.M. СПб.: Евразия, 1999. — 478 с.

84. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.: М.: Дело, 2002. 702 с.

85. Методология исследования трудового процесса. Часть 1 Основные положения.

86. Глава 2,Основные понятия организации предприятия: Пер. с нем. Всесоюзный центр переводов. Я-01604. 20.03.91. — 72 с.

88. Мирошник С.В. Закон и мотивация труда. М.: ИКЦ Март, 2003. — 256 с.

89. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. Российский Гуманитарный интернет — университет / Сайт в интернете http:www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/juravlevkulapovworldhiting/7.asp

90. Нигматулин Р. Повысим зарплату поднимем экономику // Гудок. — М. — 2003. -14 февр.

93. Оноприенко А.Н. Организация оплаты труда работников промышленных предприятиях. Минск: Высшая школа, 1976. — 208 с.

94. Осипов C.JL Заработная плата: пропорции, динамика, тенденции. Владивосток.: Дальневосточный ун-т, 1985. 128 с.

95. Оценка труда. Гл.1-7. Некоторые общие положения: Пер. с англ. Всесоюзный центр переводов.-Н-51719. 14.01.88.- 138 с.

97. Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1984. — 376 с.

98. Ошибочное представление о системе пожизненного найма // Япония о себе и о мире. 1994. — № 8. — С.25-26.

100. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления М.: Прогресс, 1986.-423 с.

101. Поварич И.П. Виды и формы организации стимулирования труда: Учебное пособие, Новосибирск: Наука, 1990. — 189 с.

102. Поварич И.П. Стимулирование как способ управления социальными системами / Соц-эк. Резервы повышения эффективности общественного производства Кемерово: КемГу, 1985. — 364 с.

103. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход — Новосибирск: Наука, 1990. 198 с.

104. Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П.В. Савченко и Ю.П. Кокина. М., Юристь, 2000. — 456 с.

105. Популярная экономическая энциклопедия. / Гл. ред. А.Д. Некипелова. М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. — 368 с.

106. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. СПб.: Герда, 2003. — 416 с.

107. Райсберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцев Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 1999. — 540 с.

108. Ржаницына Л.С. Заработная плата, социальные выплаты. М.: ИЭ РАН,1999.-36 с.

109. Рекомендации по разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников предприятий / Рук авт. кол. Р.А. Яковлев. М., Ин-т труда Минтруда РФ.: 1997. — 145 с

110. Риполь Сарагоси Ф.Б. Системный анализ мотивационного механизма бизнеса. — Ростов-н/Д.: Рост.ун-та, 1995. — 176 с.

111. Российский статистический ежегодник. М.: Статистика, 2003. — 516 с.

112. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов / Пер. с англ. / Под ред. проф. Е.А. Климова. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.

113. Рофе А.И. Экономика и социология труда. М.: Мик, 1996. -121 с.

114. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. Киев: Наукова думка, 1988. — 223 с.

115. Самсин А.И. Социально-философские проблемы исследования потребностей. М.: Высшая школа, 1987. — 159 с.

116. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997.-480 с.

118. Соболевская А.А. Типология национальных систем материального стимулирования // Труд за рубежом 1997 №3, С. 85-100.

119. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: ИНФРА — М, 1996.-336 с.

120. Социальный менеджмент: принципы и правила. Научное издание / Под ред. В.И. Данилова Данильяна — Н. Новгород.: НКЦП, 1992. — 232 с.

121. Социальное положение и уровень жизни населения России: Стат.сб. / Госкомстат России. М., 1998. — 440 с.

122. Социальный менеджмент / Под ред. Д.В. Валового. М.: ЗАО Бизнес школа

123. Интел Синтез, Академия труда и социальных отношений, 1999. — 384 с.

125. Стивенсон Н. Как мотивировать людей. 10 минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2003. — 176 с.

127. Суслина С.С. Промышленность Южной Кореи (экономическое развитие и социальные последствия). М.: Наука, 1988. — 215 с.

129. Титова Н. Е. Рынок: интенсивность и мотивация труда. М.: Мысль, 1995. -78 с.

130. Тихомиров Ю.А. Закон, стимулы, экономика. М.: Наука, 1989. — 272 с.

131. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие -М.: Дело ЛТД, 1997. 336 с.

133. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. М.: Приор, 1999. — 432 с.

134. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

135. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: МГУ, 1997. — 480 с.

136. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Л. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2001. 638 с.

137. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Экзамен, 2004. — 368 с. .

139. Управление это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. — 351 с.

140. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 1999. — 256 с.

141. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. — 516 с.

142. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер с франц. М.: Контроллинг, 1992.-418с.

143. Файфер Боб. Удвойте ваши прибыли. М.: Юнити, 1996. — 143 с.

144. Фукуи А. Иностранные компании поколебали веру в менеджмент по-японски //Япония о себе и о мире. 1994.- № 7. — С. 44-46.

145. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер с англ. М.: HIPPO, 2003, — 213 с.

146. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / Пер с нем. В 2 т. М.: Педагогика, 1986. т.1 — 408 е., т.2 — 392 с.

147. Хейне Пол. Экономический образ мышления. М.: Новости, 1991. — 704 с.

148. Хентце Иоахим, Метцер Иоахим. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М. 1997. — 664 с.

149. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования труда на предприятиях Японии. // Проблемы теории и практики управления. 1998. — № 2 -С. 111-117.

150. Хъелл Л., Зиглер Д. Теории личности (основные положения, исследования и применение). СПб.: Питер Пресс, 1997. — 608 с.

151. Ходжетгс Р. Менеджмент: теория, процесс и практика управления. Гл. 12. Межличностные и внутриорганизационные коммуникации: Пер. с англ.

152. Всесоюзный центр переводов. С-61637. 22.09.89. — 61 с.

154. Хъелл JL, Зиглер Д. Теории личности. СПб.: ПитерКом, 1999. — 608 с.

155. Цивилизационный процесс и социальные итоги развития США / Под ред. JI. J1. Любимова. М.: Экономика, 1993. — 320 с.

156. Чеботарь Ю.М. Оплата труда и ценообразование. М.: Мир деловой книги, 1997.-127 с.

158. Шаховская Л. С. Мотивация труда в переходной экономике. Волгоград: Перемена, 1995. — 185 с.

159. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. -М.: Прогресс, 1993. 240 с.

161. Шепель В.М. Управленческая психология. М.: Экономика, 1984. — 246 с.

162. Шмалензи Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем./ Под ред. AT. Поршнева М.: Финансы и статистика, 1996. — 510 с.

163. Эклаунд Клас. Эффективная экономика. Шведская модель. М.: Экономика, 1991.-349 с.

166. Яковлев Р.А. Концепция реформирования заработной платы. М.: НИИ труда, 1998. — 126 с.

167. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. — 248 с.

168. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.

169. Якокка JI. Карьера менеджера. М.: Экономика, 1995. — 386 с.

170. Япония: смена модели экономического роста / Отв. ред. А.И. Кравцевич, И.П. Лебедева М.: Наука, 1990. — 319 с.

171. Япония. Справочник. М.: Республика, 1997. — 543 с.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

  • Теория Герцберга.
  • Теория Тейлора.
  • Теория Макклелланда.
  • Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние – возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

  • оплату в зависимости от выработки или времени работы;
  • давление;
  • установление минимальных норм выработки;
  • четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

  • власть;
  • успешность;
  • принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

  1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
  2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
  3. Любовь: желание нравиться коллегам.
  4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
  5. Самосовершенствование.

Исторический взгляд

Концепции мотивации и стимулирования были весьма популярны еще в древнем Китае. К примеру — советую прочитать прекрасный трактат по управленческому искусству «Искусство войны» Сунь Цзы. А сам термин «стимулирование» пришел к нам из Греции. Представьте себе ослика, который везет тяжело нагруженную тележку с поклажей. Чтобы ослик двигался быстрее, сооружали что-то на подобии удочки, закрепленной так, чтобы перед носом ослика болталась морковка. Ослик двигался за морковкой — это и есть мотивация. А что же такое стимуляция? Стимул — это заостренная деревянная палка, которой погонщик тыкал в круп осла, чтобы ослик двигался быстрее. Вот вам, пожалуйста, взаимодействие этих двух понятий. Морковка перед носом — это мотивация. А укол острой палкой в филейную часть тела — стимуляция. Для управления используется и то, и другое.

2. Сущность мотивации и стимуляции для сотрудников современных российских компаний удачно сформулировал Дмитрий Потапенко. На вопрос: «Мотивирует ли сотрудников зарплата?», Дмитрий ответил: «На 30% сотрудников стимулирует зарплата, а на 70% — страх ее потерять».

3. На что обратить особое внимание при мотивации и стимулировании персонала? Рассмотрим ту неблагополучную ситуацию с персоналом, которая существует в большинстве компаний, для подавляющего большинства сотрудников.

Во-первых, у большинства последствия неинтересной работысотрудников крайне мало самостоятельности и возможности проявить инициативу на рабочем месте. Часто они выполняют неприятные для себя функции, толком даже не понимая, как их работа отражается на общем результате компании. Человек, который работает без удовольствия и исполняет с утра до вечера обязанности, которые не приятны ему и не приносят ему ни малейшего удовольствия — тянет лямку ради пропитания. Вряд ли можно ожидать от такого человека высокой эффективности, результативности и заинтересованности в результатах для компании.

Во-вторых, подавляющее большинство работодателей обвиняют свои собственные кадры в том, что их сотрудники не умеют работать. Что их профессионализм очень низок. Понятно, что слабый профессионал, который почти что не умеет выполнять свои обязанности, вряд ли сможет приносить компании хороший результат. Но если при этом те же самые руководители и собственники бизнеса не прилагают усилий, чтобы обучать своих сотрудников и повышать их профессионализм, возникает вопрос: «А кто же на самом деле виноват в сложившейся ситуации?».

В-третьих, у большинства сотрудников компаний все еще нет прямой зависимости уровня их доходов от результатов их работы. Во многих случаях какое-то премирование предусмотрено. Но оно настолько кривое и непродуманное, что совершенно не мотивирует сотрудников прилагать больше усилий и обеспечивать лучшие результаты. Более того, многие системы оплаты просто демотивируют сотрудников. И отбивают у них всякое желание работать.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

4. Таким образом, чтобы дать каждому сотруднику в полной мере проявить свои силы, способности, таланты на благо компании, мотивируем персоналзаинтересовать его прилагать больше усилий ради лучших результатов, необходимо определить — а в чем эти результаты? В чем главный результат работы данного сотрудника на его рабочем месте? Что главное получает компания от его усилий? Речь идет о ключевых результатах работы, или KPI, каждого сотрудника на каждом рабочем месте. А также — каждого из отделов компании и бизнеса в целом. По каждому из ключевых результатов или KPI нужно построить систему объективного контроля достижения этих результатов. И установить нормативы, к которым нужно стремиться. Ключевые результаты работы отделов должны обеспечивать достижение нужных ключевых результатов по бизнесу в целом. А достижение ключевых результатов сотрудниками должно обеспечивать выполнение необходимых плановых показателей по отделу.

5. Когда выстроена эта система ключевых результатов, контроля достижения целей и норм, к которым нужно стремиться — можно массово внедрить условия сдельной оплаты труда от ключевых результатов (KPI) для подавляющего большинства или всех сотрудников компании. Массовое внедрение систем сдельной оплаты труда от ключевых результатов вместе с оперативным контролем «План-факт» достижения этих результатов, который должен идти каждый рабочий день, в очень высокой степени способствует самомотивации сотрудников. Сотрудники видят, что их доход весьма ощутимо может быть увеличен за счет достижения нужных результатов в их собственной работе и/или в работе их отделов. С каждым месяцем у них все больше вырабатывается причинно-следственная связь: чем больше усилий они приложили в процессе работы и чем более эффективными были эти усилия, тем лучше полученные ими результаты. И выше их доходы по итогам месяца.

6. Большинство сотрудников в процессе работы ориентированы только на то, чтобы более-менее неплохо выполнять свои анкетирование сотрудниковповседневные обязанности. Однако в каждом бизнесе есть некоторая более ценная часть сотрудников, которая способна думать не только о текучке, но и о будущем. Более того, эти сотрудники, если дать им такую возможность, могут прилагать серьезные целенаправленные усилия по развитию подразделений, которыми они руководят. Или даже бизнеса компании в целом. Такие инициативные и заинтересованные в развитии компании сотрудники — очень ценный ресурс для каждого предприятия. Поэтому имеет смысл выявить их. И сформировать из них команду развития.

Простой и эффективный метод выявления таких перспективных сотрудников — анкетирование и интервьюирование вашей команды. Разница этих подходов в том, что при анкетировании вы разрабатываете анкету. Затем эта анкета высылается или раздается каждому сотруднику компании. Или, как минимум, интересующих вас подразделений. Далее сотрудники самостоятельно заполняют эти анкеты. После чего вы изучаете эти анкеты, и смотрите — с кем из сотрудников вам бы хотелось побеседовать более детально. В случае же с интервьюированием вы лично общаетесь с каждым сотрудником. Задаете ему вопросы по определенной, заранее разработанной схеме. Записываете ключевую часть полученной от него информации. Обычно — сразу в электронном виде. Это позволяет боле глубоко понять, что из себя представляет сотрудник, и оценить его предложение. Но это требует выделить время на каждого из тех, кого вы будете интервьюировать. Обычно — от 30 минут до 1 часа на интервью. Также имеется комплект анкет, который позволяет провести глубокий анализ личности сотрудника, его интересов, устремлений, сильных и слабых сторон. Плюс — точнее оценить его профессионализм. Такие анкеты могут быть использованы как с имеющимися сотрудниками команды, так и на конкурсах по набору новых сотрудников в вашу компанию.

7. Все эти действия направлены на повышение ответственности, активности, инициативности, спростимулированный пероналамомотивации и самоконтроля сотрудников вашей команды. Итоговой целью этой работы может быть построение бизнеса, которым успешно управляет команда руководителей и сотрудников, работающих по найму. Бизнеса, который не требует постоянного вмешательства собственника и его участия в текущем, оперативном управлении. Бизнеса, в котором собственник даже не имеет жесткой необходимости каждый день или каждую неделю появляться в офисе. Настоящего, полноценного бизнеса, а не «самостоятельно организованного рабочего места», как большинство нынешних российских компаний. Если вас интересует, как построить полноценный бизнес вместо «самостоятельно организованного рабочего места», приглашаем вас принять участие в тренинге Константина Бакшта «Принципы профессионального собственника».

© Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

Посетить тренинг Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж. Провести аудит Твитнуть Поделиться Поделиться Отправить

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *