Лояльность — это склонность долго работать в одной компании. Лояльность не тождественна слову преданность. Понятно, что все относительно, но все равно, «долго» означает некую временную протяженность, годы.

В мире сложились две противоположных традиции. Так, и в Европе, и в Японии всегда было принято работать в одной компании в течение длительного периода. Американцы же ценят себя, а не себя плюс компанию, воспринимая свою личность как отдельную рыночную ценность, которая хорошо продается.

В отличие от жителей США немец, например, мыслит так: я плюс «Фольксваген» — вот это настоящая боевая единица. Россия пока выбирает свой путь. Почему тема лояльности становится все более насущной для российских компаний? Это объясняется просто: векторы экономической и демографической тенденций расходятся все сильнее. При растущей востребованности труда предложение со стороны профессионалов сокращается.

Рынок высококвалифицированной рабочей силы — часть общего рынка труда. У ученых никогда не было больше детей, чем у рабочих. Несмотря на повальное увлечение высшим образованием, в абсолютных числах мы везде наблюдаем сокращение профессиональных кадров. Последний всплеск массовой рождаемости в СССР пришелся на начало 80-х, и это поколение, появившееся тогда на свет, вышло на рынок труда несколько лет назад. Больше таких «приливов» специалистов не предвидится

В Москве последствия демографического кризиса меньше чувствуются, потому что она является точкой приложения талантов, обладатели которых — это люди со всей России. На нехватку сотрудников жалуются многие работодатели, как государственные, так и коммерческие. Есть такое заблуждение, что в Москве не хватает высококвалифицированных кадров, а в Иркутске их полно. На самом деле колоссальный дефицит везде. К тому же людей, готовых легко переезжать из региона в регион, сейчас стало гораздо больше, чем десять лет назад. «Мой дом там, где моя работа» — популярный девиз сегодняшнего профессионала.

Соискатели чувствуют, что конкурентов стало меньше, а рабочих мест — больше. У людей чаще возникает вопрос: где, как и за что работать? В свою очередь работодатели озадачены тем, каким образом мотивировать людей. Как сделать так, чтобы сотрудники были лояльны? Ведь безальтернативная лояльность начинает уходить в прошлое.

Отсюда возникают различные заблуждения, согласно которым лояльность — это некая добродетель, и ей по умолчанию должен обладать настоящий профессионал. Некоторые, к примеру, отождествляют ее с честностью. Но честность не есть лояльность. Лояльность, — это склонность долго оставаться с одним работодателем в силу разных причин. Потому, что ты боишься поменять чего-либо, или потому, что тебя все устраивает.

Подавляющее число сотрудников остается в компании, прежде всего из-за тех или иных материальных побуждений. Они работают добросовестно и долго, а значит, лояльны к фирме. Пока соблюдаются финансовые договоренности между работодателем и работником, — человек остается в компании. Когда в финансовых взаимоотношениях возникает сбой и сотрудник уходит, он тем самым не совершает нелояльного действия.

Он совершает рыночное действие, а лояльность просто заканчивается, когда гласный или негласный договор между сторонами фактически нарушился. Лояльность сродни правилу хорошего тона в деловом общении: это ответный шаг сотрудника на выполнение его материальных требований

Но если компания делает все для роста и развития работника, например, оплачивает ему профессиональную учёбу, проводит тренинги, повышает его в должности, при этом человек не сидит на работе сутками, но все равно покидает компанию — это проблема сотрудника. Такое отношение можно назвать нелояльностью

Бывает и так: с материальной точки зрения все ненормально, а сотрудник по-прежнему работает. Это тоже проявление лояльности, но суть явления все так же рациональна. Возможно, человек не осознает до конца своей ценности. Может быть, он не уверен, что продаст свои силы в другом месте. Или надеется на карьерный взлет после преодоления кризиса

На чистую преданность рассчитывать не приходится. Везде есть расчет. Но многие соискатели сегодня уже понимают свою значимость, не боятся выходить на рынок труда и искать новую работу. Если работодатель не находит возможность увеличить зарплату, ему надо быть готовым к тому, что сотрудники уйдут, и это будет нормальная рыночная ситуация.

Всем работникам я рекомендую переосмыслить свое отношение к рынку рабочей силы и начать понимать свою собственную ценность, огромную и возрастающую. А потом откинуть психологический барьер и спросить себя: «А лоялен ли я к организации, в которой сейчас работаю? Почему?» Тщательно проанализируйте ваши взаимоотношения с работодателями, оцените свои возможности развития как внутри компании, так и вне нее.

Мои пожелания тем из наших читателей, кто занимает руководящие позиции: обращайте больше внимания на то, доволен ли ваш сотрудник своей работой, помогает ли она ему в достижении значимых для него жизненных целей — материального успеха, стабильности, развития или чего-нибудь еще. Обо всех этих факторах, обусловливающих лояльность сотрудника, вы должны знать, наблюдать за их динамикой и, как говорят маркетологи, отслеживать удовлетворенность сотрудников вашим ценностным предложением.

Константин Борисов, Директор ANCOR Services

Лояльность и справедливое отношение к сотруднику.

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее – ее субъективная оценка сотрудником.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд.

Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу.

Результатом такой оценки может быть следующее:
— человек приходит к выводу, что его недооценивают, т.е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
— он ощущает, что его переоценивают – получает больше, чем вкладывает в работу;
— вклад оказывается равным отдаче – в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т.е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Для этого они могут предпринимать следующие действия:

1) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы:
— опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
— сокращая объем выполняемой работы;
— снижая качество работы;
— уклоняясь от выполнения работы;
— увеличивая количество прогулов «по болезни»;
— «имитируя» деятельность.

2) Получение большей отдачи:
— требуя увеличения зарплаты, премий или компенсационного пакета;
— настаивая на продвижении по службе;
— требуя улучшения условий труда;
— используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
— прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

3) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
— обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
— жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
— требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы коллег.

4) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе.

5) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
— альтруисты – хотят вкладывать больше, чем получать;
— чувствительные к справедливости – стремятся к равновесию вклада и отдачи;
— эгоисты – хотят получать больше, чем вкладывать.

Практические выводы теории справедливости.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления – руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит.

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие – к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников. Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!» Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности.

Формирование лояльности и мотивации сотрудников

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К.В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

— сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
— структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
— условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
— в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
— компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
— замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счет внутренних ресурсов.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации.

По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

— изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными;

— изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала.

Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

«Секреты управления персоналом»: Владислав, лояльность у нас обычно связывается с законопослушностью, а значит, ассоциируется со службой безопасности организации чем, например, со службой управления персоналом. Что вы думаете об этом?

Владислав Доминяк: Действительно, такое мнение существует. Мне кажется, что это ни что иное, как стереотип, связанный с нашей историей. Время на месте не стоит, и отношение к понятиям тоже меняется. В 2000 году мы проводили исследование среди менеджеров, направленное на уточнение восприятия ими понятия «лояльность персонала». В результате были выделены следующие категории: расположенность к организации; осознанные действия в интересах организации; соблюдение норм, правил, обязательств; разделение целей и принципов работы организации; отсутствие действий, наносящих ущерб организации. Я перечислил категории в порядке убывания значимости. К «расположенности» относилось более 30 % упоминаний, к соблюдению норм — 15 %, об ущербе вспомнили менее 9 % менеджеров. Таким образом, однозначно говорить о наличии ассоциативной связи между лояльностью и законопослушностью нельзя.

«СУП»: А что вы думаете по поводу определений лояльности в словарях?

В.Д.: Единства мнений нет. Например, у Даля лояльный — милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный, правдивый, доброжелательный. У Ожегова лояльный — держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-, чему-нибудь.

Один из переводов французского слова loyal — «верный», а верность подразумевает не только отсутствие вреда, но и поддержку того, кому (или чему) ты верен. Конечно, в понятии «лояльность» есть и предполагаемое отсутствие ущерба, и действия, направленные на поддержку объекта лояльности. Если сотрудник готов, хочет и действует в интересах организации, то вероятность ущерба очень низка; если же он формально держится в рамках существующих правил, то вероятность ущерба повышается. А сделать так, чтобы сотрудник хотел действовать в интересах компании, был к этому готов и действовал, чтобы он был ориентирован на долгосрочную работу в компании, должен «персональщик», а не сотрудник службы безопасности.

«СУП»: При всем разнообразии мнений, наверное, стоит разделять такие понятия, как «благонадежность», «законопослушность» и «лояльность», «чувство преданности»?

В.Д.: Да. Законопослушность, благонадежность относятся к ненанесению вреда. Лояльность, преданность, верность — это причинение пользы. И еще три момента, касающихся понятия «лояльность».

Первый. Слово «лояльность», так или иначе, воспринимается большинством. В свое время была попытка Михаила Магуры ввести понятие «приверженность» в смысле «преданность, верность, патриотизм», а точнее как перевод английского organizational commitment, подразумевающего идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Именно эмоциональную привязанность Магура и назвал лояльностью. Мне кажется, что приверженность как термин не прижилась и используется в последнее время как синоним лояльности.

Второй. В последнее время очень много говорят о клиентской лояльности к бренду, торговой марке, конкретной фирме. При этом имеют в виду, что клиент хочет покупать продукцию или услуги конкретной фирмы или под конкретной торговой маркой и делает это. Мы не можем заставить клиента быть лояльным, мы можем создать такие условия, чтобы он захотел. Мне кажется, что нет необходимости наделять разным смыслом термины «лояльность клиента» и «лояльность сотрудника». Тем более что все чаще можно столкнуться с понятием внутреннего маркетинга, рассматривающего сотрудника как внутреннего клиента.

Третий. На Западе существуют два понятия: organizational commitment как преданность, приверженность, верность организации и employee loyalty как лояльность персонала. Если разбираться в содержании этих понятий, то существенной разницы нет. В частности, commitment подразумевает относительную силу индивидуальной идентификации и вовлеченности в отдельную организацию и включает разделение целей и ценностей организации, готовность прикладывать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации длительное время. По мнению John Meyer и Natalie Allen, commitment содержит эмоциональную, продолженную (расчетную, текущую) и нормативную составляющие, при этом высокий commitment ведет к снижению текучести, снижению абсентеизма, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как гражданина организации) и улучшению здоровья сотрудника. С другой стороны, лояльность сотрудника подразумевает «чувство присоединения, взаимности и доверия», «постоянство, устойчивость, преданность и привязанность». По мнению Carol Goman, «лояльность — эмоция, которая проявляется как забота и беспокойство за другого человека или организацию» и выражается в соответствующем поведении. На основании исследований, проведенных в США в 2003 году среди 250 менеджеров по персоналу и 200 соискателей, лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании более двух лет и намерение рекомендовать компанию другим. Таким образом, в западных источниках лояльность рассматривается аналогично преданности, приверженности. Вряд ли имеет смысл вносить терминологическую путаницу у нас.

«СУП»: Хотелось бы услышать ваше определение лояльности персонала.

В.Д.: Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

«СУП»: Какие существуют методы и инструменты измерения лояльности персонала?

В.Д.: Методов и инструментов довольно много. Другой вопрос, какими из них имеет смысл пользоваться. Я предложил бы следующую классификацию. Во-первых, методы, основанные на наблюдении поведенческих проявлений лояльности. Данные методы требуют четко составленного перечня этих проявлений, схемы наблюдения и наблюдателей, и имеют ряд недостатков: влияние фактора социальной желательности (если сотрудник знает, что за ним наблюдают) — можно использовать включенное наблюдение; субъективность наблюдателя — можно использовать несколько специально подготовленных наблюдателей; большие затраты (представьте себе долгосрочный ассесмент).

Во-вторых, метод экспертной оценки. В качестве наблюдателей используются сотрудники (разных уровней) оцениваемого. В качестве недостатков можно выделить большие затраты (в том числе временные), этические вопросы, влияние групповой сплоченности и так далее. С учетом недостатков метод валиден (годен, уместен) по определению. Если эксперт один, то использовать данный метод некорректно.

В-третьих, различные самооценочные методики. Здесь можно выделить прямые и косвенные методики. Прямые направлены на оценку собственно лояльности. К ним относятся переводные варианты. Например, Organizational Commitment Questionnaire. Есть переводы Магуры, Харского и вашего покорного слуги. Могу говорить только по поводу своего перевода. Надежность методики достаточно высокая. При этом наши данные согласуются с данными, полученными западными исследователями. Далее — Organizational Commitment Scale. Методика, соответствующая трехкомпонентной модели. Данные по надежности, которые получил Доценко: для эмоциональной составляющей — 0,84; для текущей (продолженной) — 0,49; для нормативной — 0,79. Есть мой перевод. Данные по надежности: для эмоциональной составляющей —0,70; для продолженной — 0,54; для нормативной — 0,80. Таким образом, в наших условиях можно пользоваться шкалами эмоциональной и нормативной составляющих, нельзя — продолженной. Существуют и другие методики.

В целом, прямые методики служат лишь для констатации факта, в лучшем случае — для отслеживания динамики. Разработать программы повышения лояльности помогают методики косвенные.

Косвенные методики предполагают предсказание лояльности по некоторым косвенным признакам. К этим методикам сложно относиться однозначно. В каждом конкретном случае необходимо интересоваться результатами предварительных исследований. В частности, лояльность связана (но не зависит) с удовлетворенностью работой, оценками справедливости и заботы организации о своих сотрудниках. В значительной степени лояльность определяется мотивационной картиной сотрудника и тем, насколько реализованы его ожидания от организации (точнее, как он оценивает возможности их реализации). В соответствии с западными данными лояльность зависит от ряда личностных характеристик, опыта социализации, опыта работы, ценностей, вложений (инвестиций) в организацию и так далее. У нас для измерения лояльности косвенными методами используют все, что угодно. В качестве анекдота мне рассказывали, что для измерения лояльности использовался опросник Кэттела. Существуют и другие варианты. Например, для измерения лояльности используют методику УСК (уровень субъективного контроля, локус контроля). Не могу сказать ничего ни за, ни против, поскольку данные отсутствуют. В целом, я отношусь скептически к использованию личностных и демографических характеристик для определения лояльности. Во всяком случае, по моим данным, статистически значимых связей между лояльностью и возрастом, количеством лет обучения, уровнем субъективного благополучия не обнаружено. Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами, между постоянными сотрудниками, и сотрудниками, работающими по совместительству, между рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена не обнаружено. Статистически значимо различаются топ-менеджеры и остальные сотрудники.

Из косвенных методик, использование которых дает возможность разработать программы повышения лояльности, с моей точки зрения, наиболее эффективны мотивационные методики. В частности, для диагностики лояльности используют методику «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации» Игоря Леонидовича Соломина.

Еще один вариант — предложенная нами модель реализации ожиданий (возможности реализации мотивов). С помощью данной модели (и соответствующего инструмента) можно предсказать и объяснить до 50 % лояльности (по результатам регрессионного анализа).

Таким образом, в зависимости от цели исследования необходимо выбирать соответствующий набор методик. А чтобы не ошибиться, имеет смысл обращать внимания на цифры, которые приводят авторы. В частности, на показатели валидности и надежности, нормативные значения.

«СУП»: Насколько мы поняли, есть индивидуальная диагностика и отдела или компании в целом. В каких случаях эффективна та или иная диагностика?

В.Д.: Действительно, можно провести исследование как в компании в целом, по подразделениям, так и индивидуально для каждого сотрудника. Исследования подразделений обычно проводятся анонимно, позволяют получить общую картину по организации и разработать общие рекомендации. Если есть готовность разрабатывать систему мер для повышения уровня лояльности каждого конкретного сотрудника, то необходима индивидуальная диагностика. Индивидуальный подход всегда более эффективен, но требует больших затрат.

«СУП»: Можно ли говорить о том, что, подобрав ключи к мотивации сотрудника, мы решаем вопрос лояльности персонала?

В.Д.: И да, и нет. Математически мотивационная составляющая будет определять лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса.

«СУП»: Опыт лояльности человек накапливает с раннего детства. А если подобный опыт отсутствовал, можно ли уже взрослого человека сделать лояльным, или время упущено?

В.Д.: Лояльность ради лояльности большого смысла не имеет. Поэтому с трудом представляется сотрудник, который стремится быть лояльным.

Я очень плохо представляю себе и получение негативного опыта в ситуации с лояльностью. Чтобы такой опыт появился, необходимо, чтобы человека за лояльность наказывали, а за нелояльное поведение поощряли. Такой опыт возможен, если действия человека были направлены не на интересы объекта лояльности, а на что-то другое. И с этим можно работать. Чаще человек получает либо положительное подкрепление, либо никакое. Хорошо, конечно, когда ваш сотрудник из рабочей династии и лояльность впитана с молоком матери, но ведь не все же такие.

Я думаю, что любой человек может быть лояльным сотрудником. Я же лоялен не потому, что хочу быть лояльным, а потому что мне нравится работать в организации. Эмоциональная составляющая не будет зависеть от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание). Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. Здесь очень важен процесс интернализации норм. И задача службы персонала — поддержать в этом сотрудника.

«СУП»: Чем может быть опасен лояльный сотрудник?

В.Д.: Фанатизмом. Любая крайность может быть опасной. Вспомните, вы наверняка встречали людей, которые начинают навязчиво заботиться (как они считают нужным) о вас, не поинтересовавшись вашим мнением. Какая у вас на них реакция? Так же и с излишне лояльным сотрудником. Фанатизм снижает критичность, что не всегда ведет к успешному и адекватному выполнению функций. Однако сказанное не означает, что лояльность это плохо. Просто рядом с лояльными сотрудниками могут оказаться фанатики, также как среди здоровых людей иногда появляются больные.

«СУП»: Не могли бы вы назвать, скажем, так, обязательные атрибуты лояльности?

В.Д.: Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. А выражаться это может в различных формах, которые во многом связаны с культурой организации, ее нормами и ценностями. Если в число норм включены задержки на работе, то это может быть атрибутом лояльности. А может и не быть. Зависит от того, включается ли данная норма в личные ценности сотрудника. Если я остаюсь на работе потому, что хочу, — это одно. Если потому, что так делают все (или начальник), — другое.

Михаил Магура — кандидат психологических наук, руководитель группы консультантов Школы кадрового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, работающий с такими крупнейшими российскими компаниями, как «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «СИБНЕФТЬ», «АВТОВАЗ», «СИБИРСКИЙ АЛЮМИНИЙ», автор книг и статей по поиску и отбору персонала.

John Meyer и Natalie Allen — профессора психологии в University of Western Ontario (Университет Западного Онтарио), расположенного г. Торонто, Канада.

Carol Goman — консультант, коуч компании Kinsey Consulting Services, США.

Корпоративная лояльность

  • Главная
  • Словарь

Корпоративная лояльность

Лояльность персонала, или Корпоративная лояльность, – реализуемое в поведении стремление работника в любой ситуации действовать в интересах своей компании, которое напрямую зависит от сформированной корпоративной идентичности.
Признаки того, что корпоративные лояльность, либо идентичность не сформированы:
• На вопрос о том, где он работает, работник затрудняется дать простой ответ.
• В разговорах о своей компании работник, в основном, использует третье лицо.
• Работник осуждает несуразность фирменного стиля или названия компании, высмеивает ее рекламные усилия.
• В частном общении работник подчеркивает, что его пребывание в компании – случайно и временно.
• Работник считает само существование компании временным и случайным явлением.
• Работник не может сказать, к чему, кроме прибыли, стремится его компания.
• В общении со знакомыми и малознакомыми людьми работники рассказывают истории о беспорядках и глупостях, происходящих в его компании.
• Увольняющиеся работники, проходя интервью при приеме на новую работу, указывают на недостатки компании как причину увольнения и охотно делятся негативными «подробностями».
• В компании постоянно ведутся пересуды о «замыслах» собственников, которые повредят работникам.

• Работники в открытую между собой высмеивают руководство.
• Работник считает, что вне рабочего времени он не имеет перед компанией никаких обязательств.
Негативные последствия слабой корпоративной идентичности и недостаточной лояльности:
1. Потеря стоимости компании.
2. Потеря дохода вследствие утечки информации.
3. Дополнительные расходы на найм и потери от частой смены работников.
4. Неполное использование потенциала работников.
Позитивные следствия сформированной корпоративной идентичности и лояльности:
1. Отождествляя себя с сильной организацией, люди находят в себе признаки этой силы и стараются убедить в этом себя и других.
2. Возникает соревновательная мотивация с конкурентами у большинства сотрудников.
3. Сотрудники работают дольше, увольняются реже.
4. «Правильное», «соответствующее» поведение большинства дает кумулятивный эффект.
5. Управление организацией облегчается, время менеджмента экономится.
6. Организация дольше сохраняет секреты и ноу-хау.
7. Стоимость компании выше.
Методы формирования корпоративной идентичности
и лояльности сотрудников компании:
1. Ясность в сознании и концептуальное единство – кто мы, ради чего, каким образом.
2. Последовательность в поведении – наши корпоративные стандарты.
3. Явность соперника – кто наш конкурент, почему он опасен, как мы победим.
4. Зримость отличий – чем мы отличаемся от конкурентов.
5. Возможность роста – как я займу достойное место в своей компании.
6. Причастность – мне доверено знать многое.
Технологии формирования корпоративной идентичности и лояльности:
1. Корпоративные документы – создание концептуального единства:
• корпоративная конституция (миссия, философия (ценности), будущее, стратегия);
• корпоративные кодексы, уставы.
2. Внедрение последовательности в поведении:
• корпоративные модели поведения;
• вводные индоктринирующие (адаптационные) курсы, приобщающие работников к ценностям и ускоряющие адаптацию сотрудников;
• внедрение базовых стандартов компании.
3. Явность соперника:
• коллективные стратегические сессии и SWOT анализ;
• формирование агрессивности, постоянное отслеживание показателей конкурентов, формирующее желание их обогнать.
4. Зримость отличий:
• подчеркивание сильных сторон;
• форма, символика.
5. Возможность роста:
• ранги, грэйды, разряды, для маленьких компаний – ступени мастерства;
• планирование карьеры и аттестации развития. Создание кадрового резерва и индивидуальные программы развития.
6. Причастность – внутрикорпоративный PR, газеты, развитый внутренний портал с форумами и чатом, конкурсы.

Российский бизнес уже несколько лет испытывает кадровый голод: образование и компетенции соискателей не соответствуют потребностям работодателей. Дают о себе знать и последствия демографической ямы 1990-х — численность трудоспособного населения постоянно снижается. В этих условиях при найме сотрудников компании могут столкнуться со сложной дилеммой: нанять нелояльного профессионала или заинтересованного, но недостаточно компетентного новичка. На самом деле, для бизнеса потенциально опасен и тот, и другой. Вот что можно сделать в такой ситуации.

Лояльный, но недостаточно компетентный

Оказавшись перед описанным выбором, большинство руководителей и эйчаров выбирают лояльность. Логика понятна: обучить некомпетентного сотрудника проще, чем договориться с тем, кто настроен скептически по отношению к вам и вашему бизнесу. Но у такого подхода есть как свои плюсы, так и минусы.

Среди плюсов лояльного новичка — открытость, мотивированность, желание договариваться. Часто работа в команде требует этих качеств. Если цена ошибки — не жизнь и безопасность людей (либо финансы компании), то вовлечённый джуниор потенциально наделает меньше бед, чем недовольный профи, которого раздражают коллеги и клиенты. Научить новичка часто проще, чем поменять привычки профессионала. Кроме того, лояльный сотрудник работает на улучшение HR-бренда. Он посоветует друзьям работать в вашей компании и расскажет о ней в соцсетях.

Но есть и минусы: лояльного, но некомпетентного работника можно задействовать не в любой сфере. В случае с врачом или инженером экспертность лучше вовлечённости. Вы ведь предпочтёте, чтобы вашим здоровьем занимался умный, хотя и язвительный доктор, а не милый и малоопытный интерн. В некоторых сферах цена ошибки — жизнь и безопасность людей.

Часто лояльный новичок — недавний выпускник вуза. А исследования показывают, что 22% работников в возрасте до 25 лет не держатся на одном месте даже года. Вчерашним студентам нравится у вас в команде, но с высокой вероятностью они скоро захотят перемен.

И еще — в большинстве случаев вводить новичка в курс дела придётся дольше, чем вам кажется. Хотя этот минус — меньшее из зол. Знания (например в IT) устаревают за полгода-год. Обучать придется всех.

5 шагов для повышения компетентности

Допустим, вы берете на работу джуниора, который мало умеет, но хочет расти у вас. Вот пошаговая инструкция, которая поможет понять, чего именно ему не хватает, и обучить под ваши задачи:

  1. Составьте целевой портрет: что должен знать и уметь сотрудник на этой должности.
  2. Протестируйте новичка на соответствие целевому портрету. Вы знаете, что умеет подходящий работник, — значит, можно выяснить, что из этого не умеет новичок и чему его надо научить.
  3. Обучите. Недостаточно просто отправить сотрудника на курсы — нужно включить его в процесс непрерывного развития навыков. Сейчас существуют продукты для микрообучения — когда на экран смартфона или компьютера раз-два в день приходит образовательный контент в маленьких дозах.
  4. Проверьте, улучшились ли компетенции сотрудника. Например, попросите его пройти тест или экзамен.
  5. Следите за эффективностью новичка после обучения — по идее, он должен работать лучше. Но это косвенная метрика — на эффективность сотрудника влияют не только знания, но и то, как устроены процессы в вашей компании.

Компетентный, но нелояльный

Недовольный чем-то сотрудник в любой момент может уйти — он не «горит» идеями компании. Но если он при этом компетентен, то отказываться от такого специалиста — плохая идея. К тому же это дорого: на подбор и адаптацию замены руководители тратят в среднем 21% годового оклада уволившегося.

У нелояльных, но компетентных сотрудников, есть плюсы. Люди, которые недовольны конкретными бизнес-процессами (а не цветом ковролина), — это маркеры проблем вашего бизнеса. Нелояльные специалисты прямо указывают на слабые места в организации. Стоит прислушаться и проверить, что мешает им работать.

Вы никогда не возьмете некомпетентного финансового директора. На тех позициях, где на первом месте — hard skills (технические способности или наборы навыков), справится только профессионал. У вас нет возможности дообучить хирурга или пилота самолета — они должны уметь самостоятельно решать любые проблемы с первого рабочего дня.

Если сотрудник не копит скрытое недовольство, а высказывает конструктивную критику, можно проверять на нём идеи оптимистов. Человек со взвешенным взглядом без романтики и фантазёрства сходу перечислит объективные недостатки будущего проекта.

Разумеется, есть и минусы: не всегда нелояльные сотрудники открыто проявляют недовольство. Некоторые становятся токсичными — известны случаи, когда такой сотрудник «заражал» нытьем и доводил до увольнения половину отдела.

Нелояльный сотрудник вредит HR-бренду. Он способен говорить знакомым о том, как у вас плохо работать, или жаловаться в соцсетях. Таких сотрудников часто не убедишь пойти на образовательные курсы. Компетенции устаревают, но они не заинтересованы учиться новому, чтобы расти самому и улучшать бизнес. Впрочем, некоторые могут пойти «прокачаться» за ваш счет, чтобы уйти к конкурентам.

3 причины нелояльности сотрудников

  1. Пришёл нелояльным. Не нашёл работу там, где хотел, и согласился от безысходности на ваш оффер — теперь у него внутренний конфликт.
  2. Пришёл лояльным, но его никто не адаптировал. Сотрудник чувствовал себя брошенным — поэтому у него ухудшилась мотивация.
  3. Сотрудника не повышают в должности, не обучают и не дают обратную связь по выполненным задачам.

Как повысить лояльность

В нелояльности сотрудников часто виновата компания. Даже если кандидат приходит нелояльным, работодатель может поменять его отношение.

  1. Выстраивайте процесс адаптации. Здорово, когда сотрудник накануне первого рабочего дня получает на почту приветственное письмо или ссылку на приложение с ответами на вопросы. Зайдя в офис, он уже знает, к кому идти за ноутбуком и где подписывать документы. Потом получает обучающие материалы и инструкции к первым задачам. Так сотрудник видит, что его принимают в компании, о нём заботятся.
  2. Делайте пульс-опросы — это исследования, которые включают 5—10 вопросов на одну тему, чтобы выявить область, которая нуждается в улучшении. Результаты опросов — анонимные и агрегированные — отправляют руководителю отдела. Эйчар с их помощью видит слабые места в структуре и следит за динамикой — стали люди более или менее лояльными за полгода?
  3. Руководителю отдела стоит еженедельно общаться с сотрудниками по поводу их самочувствия на встречах 1:1. Это поможет отслеживать, как меняется уровень лояльности каждого работника, и вовремя помогать своей команде.

Что может пойти не так

Возможна ситуация, когда все ваши усилия по повышению лояльности сотрудника пропали даром. Причина может быть банальной: у компании нет ресурсов для решения проблемы, которая не даёт ему комфортно работать. Например, когда программисту приходится заниматься не своими прямыми задачами, а у работодателя просто нет средств на расширение команды.

Ещё одной причиной могут быть устаревшие бизнес-процессы. Когда старая модель не приносит результатов, ее нужно полностью менять, на что и указывает нелояльный сотрудник. Вы же ограничиваетесь «косметическим ремонтом» и надеетесь, что «стены» вашего бизнеса выстоят.

Неопытный новичок тоже может так и не стать продуктивнее. Это случается, когда он перегружен, например совмещает работу с учёбой и не «вывозит» график (а значит, не может быть результативным).

Другая причина — неправильная оценка целевой модели. Если вам сложно её сделать из-за субъективности восприятия, воспользуйтесь специальными IT-решениями — они строят индивидуальный образовательный трек под каждого сотрудника с учётом особенностей его характера и опыта.

Ноябрь — Корпоративная культура

Под термином корпоративная культура понимают совокупность ценностей, идей, норм и правил, принятых в компании. Корпоративная культура диктует определенный стиль, манеру поведения и общения персонала как внутри организации, так и с клиентами.

При формировании корпоративной культуры используют миссии, распространение истории компании, создание и поддержание традиций и ритуалов. При отборе кандидатов часто ориентируются на корпоративную культуру, подбирая сотрудников с учетом совместимости по ценностям.

Зачем нужна корпоративная культура и почему она присутствует в каждой успешной компании?

В ходе развития корпоративной культуры решается ряд задач, такие как сплочение команды, единое представление о стратегии компании, формирование лояльности, культуры отношений и дисциплины. Компания, имеющая корпоративную культуру и политику, выглядит надежнее, как в глазах клиента, так и в глазах партнера, что вызывает доверие и желание сотрудничать.

Корпоративная культура, направленная на развитие и мотивацию сотрудников, позволяет им достигать поставленных целей.

Каждый грамотный руководитель, который хочет развития компании, и получения максимально возможной прибыли, обязан понимать, что корпоративная культура в компании необходима.

Есть различные способы передачи культуры, самые эффективные это информация, традиции, символы и язык.

Информация – описание событий, истории компании, ключевые изменения, которые происходили в компании. Данная информация позволяет соотносить прошлое с будущим и понимать стратегию развития.

Традиции – способ передачи культуры, так как традиции отображают главные ценности компании.

Символы – сюда относиться корпоративный стиль компании, одежда, форма, а также дизайн помещений и зданий.

Язык – определенный принятый язык в компании, формулировки, аббревиатуры. Изучая его, члены организации принимают культуру компании и выражаются на общем языке.

Прежде, чем внедрять какие-то методы корпоративной культуры, необходимо провести исследование. Это наиболее эффективный способ взглянуть на компанию глазами людей, понять их интересы и запросы. Исходя из результатов исследования, можно создавать элементы своей индивидуальной корпоративной культуры.

«На моей практике была история создания корпоративной культуры спонтанно, не было такой цели. Проводили анкетирование сотрудников для оценки уровня удовлетворенности и мотивации. Итоги анкетирования показали, что людям интересны новости компании, планы развития, различные поощрения через выделение лидеров, лучших сотрудников. Людям хотелось жить жизнью компании и быть вовлеченными в ее развитие. Деньги по значимости оказались лишь на четвертом месте. Исходя из потребности сотрудников, мы стали публиковать новости компании, организовали мероприятие «завтрак с шефом», на который приглашали лучших из лучших, проводили конкурсы, в которых был важен командный дух, а не только индивидуальное участие. Думаю именно тогда и был заложен фундамент нашей корпоративной культуры».

Приведем примеры методов развития корпоративной культуры:

  • Брендинг в компании (брендированная канцелярия, одежда для работников, подарки сотрудникам)
  • Внутреннее корпоративное СМИ (кодекс, корпоративная газета, журнал, радио)
  • Стандарты компании (форма одежды, бесплатное питание, медицинское обслуживание)
  • Обучение персонала (тренинги, семинары, курсы)
  • Нематериальная мотивация (конкурсы, соревнования, грамоты, доска почета, кубок)
  • Программа лояльности (скидки, бонусы, привилегии для лучших работников)
  • Тимбилдинг (культурные мероприятия, благотворительность, праздники, традиции)

Цель и положительный результат работы по созданию целостной корпоративной культуры – это, конечно, лояльность и искренняя приверженность сотрудников, вера в компанию и мотивация работать, выполняя ее цели.

Сотрудник, разделяющий корпоративные ценности, ощущает себя членом команды, успех которой для него имеет огромное значение.

Рекомендую к прочтению:

Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines. Грабс-Уэст Л. Размышления о менеджменте. Адизес И. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. Гэлэгер Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы». Карсан Р.

Материальное стимулирование сотрудников

По мнению многих руководителей, материальная составляющая является самой важной в работе персонала. Однако данный вид стимулирования, помимо положительного воздействия, может привести и к отсутствию необходимых результатов. Бюджет на выплату премий и дополнительных бонусов невозможно расширять до бесконечности, а сами сотрудники при условии выплат премий на постоянной основе привыкают к ним достаточно быстро и воспринимают дополнительные выплаты как обязательную составляющую зарплаты, а не как поощрение за хорошо выполненные задачи.

Помимо прямого денежного вознаграждения, компании предлагают сотрудникам ряд бонусов, также являющихся затратными для компании: оплата медицинского страхования, подарки на дни рождения и праздники, награждение туристическими путевками, оплата занятий в фитнес-залах и другие виды стимулов.

Основная ошибка при разработке программ материального стимулирования заключается в том, что, как правило, они затрагивают всех сотрудников, вне зависимости от качества выполнения обязанностей и вклада в развитие предприятия.

Нематериальное стимулирование сотрудников

Нематериальная мотивация является более гибким инструментом воздействия на сотрудников, однако ее программу приходится разрабатывать более тщательно. В данном случае речь идет о специальных условиях по режиму работы отдельных сотрудников, обеспечение карьерного роста, выражение публичной благодарности, проведение тренингов по профессиональному развитию и корпоративных мероприятий, создание благоприятной рабочей обстановки.

Многие руководители отдела персонала совершают ошибку, разрабатывая программу нематериального стимулирования, направленную на весь коллектив, не принимая во внимание потребности каждого из работников. Именно поэтому проведение тренингов, выбранных руководством, и корпоративных выездов по заданному сценарию не приводит к желаемым результатам, а только повышает затраты предприятия.

Правила разработки эффективных программ мотивации персонала

Проанализировав системы мотивации сотрудников, мы выделили несколько основных принципов построения программ стимулирования сотрудников, которые способствуют повышению лояльности персонала и делают их работу более эффективной.

  1. Руководителю отдела персонала необходимо разработать программу, в которой будут сбалансированно сочетаться методы стимулирования, направленные как на весь коллектив и являющиеся постоянными составляющими, так и бонусы, которые сотрудники будут получать по итогам деятельности.
    Пример. В нашей кадровой компании HR-Profi в программу обязательного материального стимулирования включены такие составляющие, как оплата отпусков и больничных, транспортных расходов, связи и организацию питания за счет компании.
    Дополнительное материальное вознаграждение (премии, бонусы) должно стать не постоянной составляющей, а являться следствием успешной реализации проекта, повышения объема оказанных услуг, получения положительных отзывов от клиентов или других факторов, оказывающих влияние на получение предприятием прибыли.
    При этом необходимо разработать простые и понятные методы оценки вклада персонала в деятельность компании, которые необходимо довести до сведения сотрудников.
    Пример. Для менеджеров отдела продаж условием получения премии может быть превышение заданного объема реализации. Для главного бухгалтера бонусы могут выплачиваться по результатам сокращения сумм выплат штрафов контрагентам и просрочек налоговых выплат. Для работников, занятых на производстве, премия может являться следствием экономии материалов и отсутствия брака.
  2. Программа нематериального стимулирования должна быть основана на индивидуальном подходе. Для этого специалистам отдела персонала необходимо провести опрос сотрудников с целью выявления потребностей каждого из них.
    Для сотрудников, нацеленных на построение карьеры, решающим фактором может являться возможность пройти профессиональный тренинг за счет компании. Работники, имеющие детей, оценят намерение руководства оплатить летний отдых детей или организацию детского сада.
    Для проведения опроса руководитель отдела персонала обсуждает с директором перечень составляющих для включения в список. Сотрудникам может быть предложен выбор из оплаты обучения с указанием необходимой тематики, пожеланий по улучшению качества рабочих мест и т.п.
    После проведения опроса отдел персонала разрабатывает индивидуальный план работы по каждому из сотрудников и после согласования с руководителем обсуждает возможности со всеми работниками по отдельности.
  3. Сотрудникам отдела персонала надо тщательно подходить к разработке программы корпоративных мероприятий и выездов. Основная цель этих достаточно затратных мероприятий заключается в формировании команды и сплочении коллектива. Однако достаточно часто все проходит обыденно, начинается с речи руководства и заканчивается обильным застольем, что приводит к абсолютно противоположным результатам.
    Пример. Положительное воздействие на сотрудников оказывает совместное прохождение квестов, деловые и командные игры (например, «Что? Где? Когда?), организация записи небольших фильмов с приглашенным сценаристом и профессиональными операторами и другие виды тимбилдинга. В данном случае все зависит от размера и бюджета компании.

Итак, программы лояльности сотрудников представляют собой эффективный инструмент в деятельности любого предприятия. Однако условием их успешности является то, что они будут разработаны под конкретный коллектив сотрудников определенной компании. Безусловно, процесс разработки программы мотивации является достаточно непростым, однако его реализация и последующий анализ актуальности дают возможность не только повысить лояльность сотрудников, но и увеличить прибыль предприятия.

(4.8/4)

  • Отзывы (4)
  • Вопросы (0)

Написать отзыв

Написать отзыв

Оценка (Выберите то количество звёзд, которое отражает ваше общее удовлетворение товаром.)

Сортировать по:

Самые новые

  • Самые новые
  • Последние
  • Высокий рейтинг
  • Низкий рейтинг
  • Самые полезные

С фото (0)

Фильтр

Общий рейтинг (4)

  • Общий рейтинг (4)
  • (0)
  • (0)
  • (0)
  • (1)
  • (3)

Мотивация персонала: как повысить лояльность сотрудников? 10.07.2019 10.07.2019 16:47:49 Ссылка на отзыв 4 Интересно какие показатели и на сколько процентов увеличиваются от внедрения мотивации?

Отзыв полезен?

1 0 HR-PROFI Мотивация персонала: как повысить лояльность сотрудников? 19.04.2019 19.04.2019 19:00:48 Ссылка на отзыв 5 Мотивация — важный пункт для работников , да и не всякий работодатель умеет хорошо замотивировать(

Отзыв полезен?

6 0 HR-PROFI Мотивация персонала: как повысить лояльность сотрудников? 15.03.2019 15.03.2019 00:03:42 Ссылка на отзыв 5 В статье очень много полезной информации. Буду использовать для дальнейшей работы. Спасибо!

Отзыв полезен?

3 0 HR-PROFI Мотивация персонала: как повысить лояльность сотрудников? 05.03.2019 05.03.2019 14:09:58 Ссылка на отзыв 5 Благодарю за информативную статью. Читаю вас регулярно. И для себя отмечаю, что стоит применять.

Отзыв полезен?

3 0 HR-PROFI Задать вопрос

Ничего не найдено

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *