Что такое KPI в продажах? КПИ – это ключевые показатели эффективности, которые помогают понять, движется компания вперед или стоит на месте. Существует несколько десятков таких индикаторов, но какие из них надо отслеживать? Авторы блога Hubspot рекомендуют не увлекаться и брать в оборот не более 4-10 KPI. Мы расскажем, как составить набор KPI для своего бизнеса и как ставить KPI в CRM.

I. Как подбирать KPI
II. Что можно отслеживать
1. Показатели, связанные с действиями менеджера
2. Качество работы с клиентами
3. Итоговые показатели
4. Целевые показатели
III. KPI на примере отдела продаж
IV. Мониторинг KPI в CRM-системе

Ключевые показатели эффективности в производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • расход сырья;

  • производительность труда рабочих;

  • объем незавершенного производства и запасов;

  • ремонт оборудования;

  • прочие производственные расходы;

  • хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Должность Показатель
Руководитель отдела продаж План продаж (процент от выполнения плана)
Главный бухгалтер Отсутствие штрафных санкций со стороны налоговых органов
Налоговый консультант Количество оказанных консультаций
Интернет-маркетолог Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом
Руководитель юридического отдела Число выигранных дел в суде (процент от общего числа дел)

Правила и принципы внедрения KPI

Правила и принципы внедрения KPI заключаются в следующем:

  • Правило «10/80/10» . Это означает, что компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности;

  • Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены необходимые ресурсы на управление им, и полученный результат может быть проконтролирован;

  • Принцип партнерства. Для успешного решения задачи повышения производительности требуется установление эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами;

  • Принцип перенесения усилий на главные направления. Для повышения производительности труда требуется расширение полномочий сотрудников организации, повышение квалификации персонала, проведение тренингов, эффективное взаимодействие подразделений компании;

  • Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Должна быть создана интегрированная схема оценки показателей и отчетности, стимулирующая конкретные действия сотрудников компании. Для этого следует регулярно проводить совещания, которые по срокам зависят от сложности решаемых вопросов;

  • Принцип согласования производственных показателей со стратегией. Показатели производственной деятельности должны быть привязаны к текущим факторам успеха, составляющим сбалансированную систему показателей, и соответствовать стратегическим целям организации.

Каких результатов позволяет достичь система KPI?

Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.

В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.

Каковы риски?

Многие из вас зададут вопрос, а как же это будет воспринято персоналом? Ведь выплаты могут значительно различаться, даже в одном подразделении, где справедливость, мы же все трудимся на благо компании?

Но ведь сейчас зарплаты тоже отличаются? Даже если зарплаты одинаковы, все работают с разной интенсивностью, показывают разные результаты труда. Также получается довольно неоднозначная ситуация.

Но преимущество KPI заключается в том, что оплата труда становиться прозрачной. Каждый работник может без объяснений понять, почему он получает меньшее вознаграждение, чем коллега или наоборот.

В эру эффективности собственники бизнеса не имеют права закрывать глаза на оценку рентабельности инвестиций в персонал, а наиболее приемлемым для этого инструментом являются KPI. Вознаграждайте персонал за результаты, и вы получите более чем весомый вклад в эффективность компании.

Как подбирать KPI

Универсального набора ключевых показателей эффективности нет: в каждой компании нужно мониторить свои показатели. Мы нашли правила, которые позволят самостоятельно разработать систему KPI для менеджеров по продажам.

1. Начинайте с большего.

Определите главную цель компании в текущей ситуации. Это может быть определенный уровень дохода или роста, количество новых и вернувшихся клиентов и так далее. Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.

Пример:

● основная цель: увеличить годовой доход до 3 млн.рублей;
● вторичная/поддерживающая цель: расти на 5% каждый месяц.

2. Конкретизируйте.

Выясните, какие именно показатели помогут компании в достижении общих целей. Возьмите большую цель, допустим, общую сумму продаж за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки. Затем рассмотрите этот показатель в контексте других, связанных с ним. Например, узнайте, сколько длится средний цикл продаж и какова себестоимость продаж.

Пример:

● цель: сумма продаж в январе — 1,5 млн. рублей;
● средняя сумма сделки — 250 000 рублей;
● нужно сделок в январе: 6.

3. Делайте акцент на действии.

Определите, что должна сделать ваша команда, чтобы достичь этих показателей:

Пример:

● сколько сделок нужно для достижения цели;
● исходя из этого числа, сколько лидов должно быть в воронке продаж;
● сколько звонков/писем/встреч необходимо совершить менеджерам, чтобы получить столько лидов.

Такой подход мотивирует менеджеров, а руководству помогает понять, на какие действия менеджеров нужно обратить внимание. Например, можно, изменить план по обзвону холодной базы. А чтобы действовать не наугад, а поставить такие KPI, которые приведут к успеху именно ваш бизнес, лучше заказать у специалистов аудит и узнать, какие бизнес-процессы стоит подтянуть, а какие итак идут хорошо.

Закажите бесплатный аудит бизнеса

Назад к содержанию
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — оценочная методика организаций, направленная на формирование показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть внутренние механизмы деятельности.

Под ключевыми показателями эффективности (КПЭ) зачастую понимают инструменты, способствующие качественному и количественному измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее стал Питер Друкер (1909—2005). Друкер утверждал, что руководитель должен избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей организации.

Что можно отслеживать

Используя эти общие правила, вы сможете определить нужные показатели KPI для менеджера. Помимо количества совершенных сделок и сгенерированных лидов отслеживать можно еще не один десяток показателей. Мы собрали для вас наиболее полный список возможных KPI для руководителей отделов продаж и их менеджеров.

Показатели, связанные с действиями менеджера

Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

  • число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;
  • количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;
  • среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;
  • время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);
  • соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;
  • прибыль, принесенная компании менеджером.

Качество работы с клиентами

  • количество горячих клиентов, готовых к покупке (SQL);
  • конверсия заинтересованных теплых клиентов (MQL) в горячих;
  • количество повторных сделок.

Итоговые показатели

  • средний цикл продаж;
  • дебиторская задолженность;
  • ROI (окупаемость инвестиций);
  • коэффициент соотношения выручки от продаж к доходу;
  • средний чек.

Целевые показатели

Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

  • рост продаж относительно цели;
  • стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;
  • количество закрытых сделок в сравнении с целью.

Читать по теме
Мы посвятили отдельную статью тому, что такое конверсия продаж и и как ее считать.

Назад к содержанию

Как грамотно выбрать KPI?

После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели. Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель. Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист — за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер — за формирование финансовой отчетности.

Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».

Немного занимательных фактов о постановке KPI

В позапрошлом веке очень «преуспели» в вопросе постановки KPI французские колонисты во вьетнамском Ханое. Европейцы обеспокоились нашествием крыс в своей колонии и решили простимулировать местное население бороться с паразитами. В качестве единицы измерения успешности выполнения задачи был выбран отрубленный крысиный хвост. Предполагалось, что он являлся свидетельством умерщвления грызуна. За каждый хвост полагалась плата. Соответственно, чем больше крысиных хвостов приносил человек, тем больше денег он получал.

Но местное население поняло, что если исчезнут все крысы, с ними исчезнет и источник дохода. Потому они предприимчиво начали ловить крыс, отрезать им хвосты и отпускать восвояси размножаться и плодить новые хвосты.

В этой истории, наверное, главную ошибку можно списать на пропасть между мышлением колонистов и местного населения, непонимание особенностей экономики и культуры аборигенов. Но другая, не менее «веселая», история о «правильных» KPI произошла в наши дни в США — стране, от которой мы узнаем о новейших достижениях в разных сферах бизнеса.

В Wells Fargo, одном из самых больших по рыночной капитализации банков США, сотрудников поощряли за количество вновь выпущенных кредитных карт. От количества этих карт зависели премии сотрудников, их бонусы и зарплата. Банковские служащие решили: «Вот она, американская мечта!» и начали открывать клиентам счета и кредитные карты, потом переводить с текущего счета клиента на этот счет небольшую сумму денег, а спустя некоторое время возвращать эту сумму обратно и тихо закрывать «кредитный» счет.

Клиенты узнавали о появлении у себя кредитных карт в основном постфактум, после их закрытия. Недовольным сотрудники банка говорили, что произошла ошибка в системе или неразбериха вышла из-за совпадения с именем и фамилией другого человека, который обращался в банк. Конечно, эта имитация бурной деятельности не приносила банку прибыли. Зато и сотрудники, и руководители отделений получали материальное поощрение за успешное достижение KPI. Итогом этой предприимчивой деятельности Wells Fargo стали скандальные разоблачения и увольнение 5300 сотрудников.

Хрестоматийным примером правильных ориентиров до сих пор остается история о слесарях-ремонтниках на автомобильном заводе Ford. Они получали почасовую зарплату. Но не за то, сколько времени тратили на ремонт оборудования, а за то, сколько отдыхали. При всей кажущейся парадоксальности ситуации ремонтники действительно старались работать быстро и качественно. Ведь в случае плохого ремонта станок бы опять остановился и пришлось тратить время на его ремонт.

Если с ремонтом не все очевидно, то в сфере продаж, кажется, выставить KPI и согласно им премировать сотрудника — задача простая. Но если копнуть глубже, то выясняется, что и тут есть факторы, от которых все зависит. Так продажи нельзя оценивать без контекста роста/падения/стагнации рынка. Например, продажа ста автомобилей в месяц во время роста рынка и экономики может расцениваться как очень посредственный или даже низкий показатель. А в период стремительного падения рынка эта же сотня автомобилей может быть показателем титанических усилий и успешной работы.

Как правильно выставить KPI

Есть KPI идеальные и фактические. Идеальные должны быть высокими, но при этом вполне достижимыми, чтоб не вызвать фрустрацию у сотрудников. Бонусы/премии начисляются, если фактические максимально близки к идеальным. Количество метрик не должно быть очень большим, иначе их сложно контролировать и разработать честную систему материальной мотивации, которая бы учитывала все метрики.

Сравнение достигнутых результатов с идеальным KPI нужно поручать незаинтересованным лицам, иначе результаты такого анализа будут нечестными.

Также различают KPI запаздывающие и оперативные. Первые показывают результаты работы за определенный период, вторые — текущую ситуацию. Они позволяют управлять ситуацией в пределах определенного отрезка времени, чтоб в конце отчетного периода получить ожидаемый результат. Чтобы правильно интерпретировать данные, срезы должны быть регулярными, количество замеров — адекватным. Их не должно быть слишком много. Эксперты сходятся в том, что чем моложе компания, тем больше для стабильного роста нужен контроль, соответственно, тем чаще нужно проводить замеры.

Стоит учесть, что существуют разные виды KPI:

  • результат деятельности;
  • затраченные ресурсы;
  • функционирование (насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения);
  • производительность (соотношение полученного результата и времени, потраченного на его получение);
  • эффективность (соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Перед тем, как выставлять KPI, нужно просчитать, не будет ли перекоса или маневра для манипуляций. Для этого стоит смоделировать, как будет вести себя сотрудник на протяжении длительного времени при поощрении за достижение KPI; проверить, не будет ли обходного пути, который позволит получать материальное поощрение без соответствующего результата. И убедиться в том, что возможность получить поощрение действительно мотивирует человека.

Мотивация

Система формирования вознаграждения стимулирует работника к тому, чтобы содействовать росту как своих индивидуальных результатов, так и коллективных показателей и достижению стратегических целей.

Показатели в таком случае должны быть ясными и понятными для работника. Классическая мотивационная формула рассчитывается, как сумма фиксированного размера заработной платы (оклад) и переменной (изменяемой) части. Если же в организации выплачиваются бонусы, то размер заработной платы будет равен сумме ее фиксированной и переменной части с бонусными выплатами. Практический опыт российских предприятий по повышению мотивации и вовлеченности персонала можно найти в Альманахе «Управление производством».

Возможен вариант, при котором вы будете использовать дополнительные инструменты, такие как процент от выполненных работ (задач), процент (часть) выполнения плана работ, процент, определяемый по результатам оценки «обратная связь». В таком случае вы можете варьировать вышеуказанные четыре инструмента в зависимости от специфики работы и должности сотрудника.

Размер премий колеблется в зависимости от категории сотрудников. Если основываться на категориях сотрудников, то достаточно создать универсальные модели применения возможных инструментов в системе премирования и их соотношение.

Разработка показателей

Процесс разработки KPI необходимо проводить в несколько этапов:

1. Предпроектные работы:

  • одобрение и поддержка со стороны высших руководителей организации;
  • инициирование и планирование рабочего проекта;
  • формирование рабочей группы;
  • проведение предпроектных методических исследований.

2. Методическая поддержка системы KPI:

  • усовершенствование имеющейся организационной структуры;
  • моделирование современных организационных процессов через внедрение показателей эффективности;
  • разработка процессов управления организацией на основе KPI;
  • разработка нормативно-методической документации.

3. Формирование информационной системы KPI и обучение пользователей.

4. Завершение проекта.

Важно понимать, что основную роль играет не только разработка и формирование системы KPI, но и грамотное ее применение.

В крупных организациях, где необходимо оперировать большим объемом информации из разных подразделений, эффективное внедрение системы KPI может быть достаточно проблематичным. Однако это вполне докупается за счет мобилизации внутренних ресурсов.

Разработка KPI является непростым процессом, требующим от сотрудников комплексных теоретических знаний и достаточного опыта. Благодаря KPI организация вознаграждает работника за достижение им нужных результатов, которые в свою очередь являются элементом стратегического управления.

Оклад или премия?

Собственник компании должен понимать, что функции работников очень разноплановые, невозможно эффективно мотивировать персонал, применяя единую систему оплаты труда ко всем.

О чем речь? Чем отличается бухгалтер от менеджера по продажам или, допустим, журналиста? Если хотите, продавец – это «добытчик», а бухгалтер – «хранитель очага». Именно продавцы генерируют новых клиентов, привлекают финансы. Бухгалтер следит за тем, чтобы финансы были правильно распределены, обеспечивает учетную и налоговую законопослушность. Одинаковы ли критерии оценки результатов работы у этих категорий персонала, одинаковы ли для них стимулы работы? Очевидно, нет!

На сегодняшний день сформировалось устойчивое и проверенное на практике мнение бизнес-сообщества о соотношении постоянной и переменной части зарплаты работников в зависимости от видов деятельности. Вот несколько основных категорий:

Персонал «в поле» (маркетологи, продавцы, журналисты, агенты) – оклад 30-50%, премия 50-70%;

Высший менеджмент (CEO, руководители функциональных блоков) – оклад 60-70%, премия 30-40%.

Следует, однако, понимать, что такая градация довольно условна, так как в различных компаниях схожие должности могут значительно различаться по функциональным обязанностям.

Необходимо также при выборе соотношения постоянных и переменных выплат помнить о том, что работники должны быть обеспечены минимально необходимыми средствами независимо от результатов работы, не говоря уже о нормах трудового законодательства.

Однако…

Просматривая вакансии на сайтах по поиску работы в последнее время можно встретить такую формулировку: заработная плата оклад KPI. Что бы это значило? На самом деле все просто. KPI в переводе с английского языка означает: Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). То есть, это некие показатели результативности труда конкретного человека, в данном случае соискателя вакансии, от которых будет зависеть оклад. Мы привыкли, что при трудоустройстве существует некий несгораемый остаток- оклад. Меньше которого быть уже не может и который при любом исходе все равно будет выплачен сотруднику.

Повышение результативности труда.

Как правило, такую систему оплаты труда вводят в коммерческих организациях, чтобы избежать недобросовестного исполнения сотрудниками своих обязанностей. Бывает, что люди, стабильно получающие фиксированный оклад из месяца в месяц, попросту теряют мотивацию. Начинают формально или попросту наплевательски делать свою работу- зачем стараться, если зарплата при любом исходе будет одна и та же. То есть, KPI можно еще назвать прогрессивной шкалой начисления оклада. Другими словами: выполнил план- получи оклад + премия. Не выполнил- в следующем месяце фиксированный оклад у тебя будет уже меньше. И так далее.

Почему одни трудятся лучше, чем другие

Мотивация персонала — одна из основных функций любой организации. Компания должна получать прибыль, иначе она не выживет. Но чтобы ее получить, нужен замотивированный персонал. Работодатель же, по сути, совершает над сотрудником насилие, заставляя делать ту или иную работу, подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка. Государство тоже принуждает граждан соблюдать законы, используя инструменты принуждения и поощрения.

В эпоху рабства и крепостного строя мотивация основывалась на страхе. Раб, не желающий трудиться, рисковал своей жизнью.

Капиталистические отношения заставили собственников подходить к мотивации более тонко. Теперь это — материальные блага. Чем лучше трудится работник, тем больше у него заработная плата. Однако соблюдается это правило не всегда.

Пример 1. В торговой компании есть менеджеры как по продажам, так и по персоналу. Работой последних руководство чаще всего недовольно. Они подбирают не тех людей, не могут придумать эффективную систему мотивации, проводят неинтересные корпоративные мероприятия, даже документы как следует составить не в состоянии.

Вместе с тем менеджеры по продажам чаще радуют руководство. По мнению начальства, именно они «зарабатывают» компании деньги. И, конечно, получают заработную плату, соответствующую их вкладу.

Однажды руководство решило проанализировать содержание работы разных категорий персонала. И тогда выяснилось, что hr совершают больше рабочих операций, чем другие сотрудники: больше разговаривают по телефону, проводят много встреч с кандидатами, чаще задерживаются на работе с отчетами. Но оплата труда менеджеров по персоналу не зависит от их усилий, в отличие от сотрудников других подразделений. Стоит ли ожидать от них творческого подхода и неформального отношения к работе?

Работодатели привыкли объяснять причины низкой эффективности «природной ленью» сотрудников, их некомпетентностью и другими индивидуальными особенностями. Но причина чаще всего не в этом, а в Разных системах мотивации.

Иногда высокооплачиваемые топ-менеджеры недоуменно восклицают: «Почему они не хотят работать?! Почему не заинтересованы?! Ведь я трачу столько усилий, а они только и думают, как увильнуть от работы! Но мы же одна команда!» Верно, только одни члены команды скромно тянут от зарплаты до зарплаты, а другие благодаря заработку могут многое себе позволить.

Рекрутер

Специалисты по подбору персонала выполняют важную функцию, но их обязанности могут различаться. Есть менеджеры, которые делают всю работу, — от размещения объявлений, до принятия решения о приеме кандидата. А есть специалисты, которые занимаются только каким-то направлением, например размещением вакансий, просмотром входящих резюме, их распечаткой и передачей руководителям.

Теоретики и практики в области менеджмента считают, что деятельность специалиста по подбору можно оценить с помощью следующих показателей:

1) Качество подбора — отношение оставшихся работников после испытательного срока к числу принятых на работу;

2) Количество закрытых вакансий за определенный период времени;

3) Средний срок закрытия вакансий — среднее арифметическое затрат времени на все вакансии;

4) Текучесть кадров — отношение уволенных сотрудников к среднесписочной численности;

5) Укомплектованность — отношение количества открытых штатных единиц к штатной численности;

6) Средний срок работы сотрудника — среднее арифметическое стажа в организации по всем сотрудникам компании.

Естественно, большое количество показателей затрудняет расчет и делает систему мотивации запутанной. Как выбрать самые важные?

Пример 3. В производственной компании для рекрутера ввели показатель «качество подбора» (см. описание критерия выше). Если больше 50% принятых кандидатов увольнялось до окончания испытательного срока, то часть премии (примерно 30%) рекрутеру не платили.

Изначально подбор специалистов в компании проходил следующим образом: менеджер по подбору искал кандидатов и после первого собеседования отправлял их к руководителю подразделения. После первого депремирования рекрутер сменил тактику. Поток кандидатов резко уменьшился. Менеджер стал намного тщательнее отбирать людей.

Но, как ни странно, руководители были недовольны. Дело в том, что начальники подразделений зачастую сами не знают, кого они хотят принять на работу. Некоторые месяцами перебирают кандидатуры, ожидая внезапного озарения. Причина тому — управленческая некомпетентность, но признаться себе в этом могут единицы. Поэтому руководителям часто нужен так называемый поток. В процессе собеседований они анализируют рынок труда, определяют, сколько обычно платят тем или иным специалистам, каковы их типичные должностные обязанности. Да что греха таить, многие используют процедуру подбора, чтобы получить новые знания о технологиях, рекламных акциях и прочих нюансах работы!

После внедрения новой системы оценки качества для рекрутера руководители были лишены возможности проводить собеседования. Через некоторое время руководство компании решило, что показатель «качество подбора» не отражает вклада менеджера по персоналу, и этот критерий убрали из расчета премиальных выплат.

Пример 4. Нетипичный KPI ввели для рекрутера в торговой компании — ошибки анализа. Смысл его в том, что если менеджер по подбору допустил ошибку, а ее обнаружил руководитель-заказчик, то виновника лишают части премии. По сути, это старая добрая система штрафов, и ничего несправедливого в ней нет.

Рекрутера стали постоянно депремировать. Сначала депремировали за то, что один из кандидатов имел погашенную судимость, затем за то, что кандидат разделял взгляды политической оппозиции.

В вышеприведенном примере подбор персонала из рабочей функции превратился в игру, как сказали бы специалисты по теории игр, с отрицательной суммой. Получается, что бы ни делал рекрутер, всегда можно найти причину для его депремирования. Ведь показатель эффективности работы введен, а правила о том, как его оценивать, не прописаны! Одному заказчику не нравятся судимые, другому — лысые, а третьему — косноязычные.

Рассмотрим на примере, как выстроить систему мотивации для рекрутера. В этом случае желательно соблюдать последовательность.

1. Описать процесс подбора персонала, обозначить роли, сферы ответственности каждого из участников процесса. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Процесс подбора

Рабочие операции Ответственный Показатели эффективности
1 Подача заявки на подбор персонала Заказчик Указаны точные критерии, по которым нужно искать кандидата, очерчены требования
2 Размещение объявлений о вакансии Рекрутер Правильно выбраны рекламные площадки, позволяющие привлечь определенное количество кандидатов
3 Отбор резюме, первичное собеседование Рекрутер Выбраны только те резюме и представлены только те кандидаты, которые соответствуют требованиям, указанным в заявке
4 Заключительное собеседование, принятие решения о приеме на работу Заказчик Сотрудник принят на работу, после испытательного срока остался работать

2. Проанализировать процесс на основе описания процесса подбора.

Если рассмотреть таблицу 1, то становится очевидным, что зона личной ответственности рекрутера распространяется только на п. п. 2 и 3. Другими словами, если менеджер по персоналу привлек нужное количество кандидатов, правильно разместив объявления, а затем отобрав их согласно требованиям заявки, то он хорошо выполнил свою работу.

В данном случае окончательное решение принимает непосредственный руководитель, поэтому он несет ответственность за то, пройдет или нет новый сотрудник испытательный срок.

Исходя из анализа этого процесса мы можем ввести два показателя эффективности для менеджера по персоналу:

— поток — количество резюме или звонков откликнувшихся кандидатов (определяется как отношение фактического количества откликов к плановому);

— количество представленных кандидатов, которые соответствуют требованиям заявки на подбор (определяется как отношение фактического количества кандидатов к плановому).

Руководство компании часто хочет «навесить» на менеджера по персоналу дополнительные критерии, например средний срок закрытия вакансии, который часто не зависит от него. Ведь заказчик-руководитель может долго перебирать кандидатов, а менеджер по персоналу не способен ускорить данный процесс. В то же время сам рекрутер, может быть, выполнил свою работу отлично — представил кандидатов, соответствующих заявке, но невольно оказывается заложником затруднений заказчика.

3. Разработать систему мотивации.

Наиболее оптимальный вариант, когда для сотрудников кадровой службы окладная часть заработной платы составляет 50 — 70%. Соответственно, 30 — 50% заработной платы — премия.

Каждому критерию присваивается свой вес. Для заказчика важно, сколько кандидатов представит ему рекрутер, следовательно, этот критерий должен иметь больший вес, например 70%. Тогда показатель «поток» составит 30%.

Затем считается результативность работы. Допустим, рекрутер представил заказчику за месяц 16 кандидатов, а по плану должно было быть 20. Поток составил 57 откликов, а плановое количество — 60 (см. таблицу 2).

Таблица 2. Расчет результативности

Показатель План Факт Процент выполнения Процент выполнения с учетом веса критерия (процент выполнения, вес)
Поток 60 57 95 28,5
Количество представленных кандидатов 20 16 80 56
Общая результативность (сумма) 84,5

Далее необходимо привязать премию к показателю результативности. Например, как в таблице 3.

Таблица 3. Размер премии по итогам работы

Показатель результативности (%) Размер премии (% от максимального размера премиальных выплат)
100 и выше 100
90 — 100 50
Менее 90 30

Если вернуться к нашему примеру, рекрутер в описанной ситуации получит 30% от максимального размера премии.

Специалист по обучению

Специалисты по обучению бывают двух видов: преподаватели (бизнес-тренеры) и менеджеры (администраторы учебного процесса). Менеджер по обучению выполняет административно-хозяйственные и методические функции. На его плечах — подготовка помещений, распечатка методических материалов, контроль наличия учебных программ. Преподаватели (бизнес-тренеры, инструкторы, наставники) непосредственно проводят занятия.

Качество обучения традиционно оценивается с помощью модели Киркпатрика, где рассматриваются четыре уровня:

1) эмоциональная оценка качества участниками учебных мероприятий;

2) качество усвоения знаний и навыков;

3) изменения в работе, которые появились после обучения (какие-то операции стали совершаться быстрее, улучшилось качество работы);

4) финансовые или материальные результаты обучения (увеличение количества произведенных деталей, обслуженных клиентов, выручки и т. д.).

Исходя из этой модели оценки обучения можно использовать показатели эффективности работы, представленные в таблице 4.

Таблица 4. Показатели эффективности

Уровень оценки по модели Киркпатрика Показатель Как измерить
Оценка участников Удовлетворенность обучением — количество положительных отзывов после учебного мероприятия Проведение опроса после семинара/тренинга
Уровень знаний/навыков Успеваемость — количество успешно сдавших экзамен либо прошедших профессиональное тестирование — профессиональный экзамен;

— стандартизованные опросники (тесты);

— «срез» навыков до и после учебных мероприятий

Изменения в поведении — положительные отзывы клиентов;

— положительные отзывы непосредственного руководителя;

— независимая оценка качества обслуживания;

— изменение индивидуальных показателей эффективности работы

— опросы клиентов;

— опросы руководителей;

— проверки с помощью «тайных покупателей»;

— анализ индивидуальных показателей эффективности сотрудников

Финансовый и материальный результат — выручка;

— количество новых клиентов;

— прибыль;

— рентабельность

Финансовые и экономические отчеты по результатам анализа деятельности подразделения и конкретного сотрудника

В качестве показателей эффективности можно рассматривать и показатели выполнения плана, которые не входят в модель Киркпатрика:

— Количество обученных сотрудников — отношение количества работников, прошедших обучение, к необученным;

— Неявка на учебные мероприятия — количество сотрудников, не посетивших семинары и тренинги.

Какие показатели взять для оценки работы специалистов по обучению? Как и в предыдущем случае, когда мы разрабатывали систему мотивации для рекрутера, начать нужно с процесса и рабочих операций.

Часто работу менеджера по обучению и внутреннего тренера путают, считая, что у них одинаковые показатели эффективности, но это не так. Показатели эффективности по Киркпатрику скорее уместны для оценки преподавателя, ведь это он обучает, а значит, от него зависит, какими будут отзывы участников, уровень знаний и навыков. Поэтому в тренерскую систему мотивации нужно включать именно эти показатели.

Работу менеджера по обучению лучше оценивать через плановые показатели. Его задача — так организовать обучение, чтобы учебные мероприятия посетило определенное количество людей и чтобы у преподавателя и сотрудников было все необходимое. Другое дело, когда менеджер по обучению сам отбирает и обучает внутренних тренеров, занимается содержанием учебных программ и руководит работой преподавателей. В этом случае, конечно, его деятельность тоже должна оцениваться по показателям модели Киркпатрика.

Специалист по мотивации

А нужно ли вообще как-то мотивировать того, кто занимается системами стимулирования? В большинстве организаций на это дают отрицательный ответ. Хотя, на наш взгляд, такая точка зрения противоречит здравому смыслу.

Допустим, специалист по компенсациям разработал для менеджеров по продажам новую систему мотивации, благодаря которой вырос объем продаж. Менеджеры по продажам получили свои бонусы, а разработчик получил обычную зарплату, такую же, как и в прошлом месяце. Скорее всего, его творческий порыв угаснет и он больше не будет прилагать усилий. Зачем повышать прибыль организации, если сам менеджер по мотивации не получит ни копейки? Разве что «из научного интереса».

Итак, какие показатели можно рассматривать как подтверждение высокой эффективности работы специалиста по стимулированию?

1. Объем выручки на рубль зарплаты (отношение объема выручки к фонду оплаты труда (ФОТ) за определенный период).

2. Объем прибыли на рубль зарплаты (отношение объема прибыли к ФОТ за определенный период).

3. Производительность (количество произведенной продукции в единицу времени — число деталей, продаж, чеков и т. д.).

4. Доля ФОТ в прибыли организации (отношение объема ФОТ к объему прибыли за определенный период).

Как видим, у специалиста по стимулированию показатели зависят от работы других людей. Поэтому Эффективность его работы нужно определять по тем категориям персонала, для которых он и разрабатывал системы мотивации.

В остальном расчет результативности работы такой же, как и для рекрутера и специалиста по обучению: описываем процесс, определяем зоны ответственности, привязываем показатели к премии.

Инспектор по кадрам

Не секрет, что состояние кадрового делопроизводства мало волнует руководство организаций. Но происходит это до тех пор, пока не нагрянула трудовая инспекция. А ведь от инспектора по кадрам тоже зависит бесперебойная работа предприятия, так как серьезные нарушения трудового законодательства грозят санкциями.

Для инспектора по кадрам также целесообразно вводить показатели эффективности работы. Один из основных — Своевременное оформление документов.

Пример 6. В телекоммуникационной компании раз в квартал проводится проверка сотрудников отдела кадрового делопроизводства. Руководитель службы персонала с чек-листом проверяет наличие документов. По результатам проверки начисляются баллы. В зависимости от суммы набранных баллов начисляется премия. Чек-лист выглядит следующим образом.

Таблица 5. Фрагмент чек-листа проверки состояния

Кадрового делопроизводства

Дата: 30.09.2014.

Документ составлен/оформлен/актуален +/-
Личные дела на работающих сотрудников +
График отпусков +
Отчет по уволенным за последний месяц сотрудникам
Командировочные удостоверения +
Приказы на командировки +
Итого баллов 4/5

Если обнаружено только одно нарушение, то инспектора по кадрам лишают 10% квартальной премии. Если нарушений более двух, но меньше четырех — удерживают половину. Если имеют место четыре нарушения и больше, премия не выплачивается.

Система мотивации инспектора по кадрам позволяет улучшить состояние кадрового делопроизводства. У ответственного сотрудника появляется стимул усовершенствовать свою работу и снизить количество ошибок.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1.Средний возраст сотрудников.

Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

Сегментация по половому признаку.

Формула расчета:
Х = (Х /С, )*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Средний стаж работы сотрудников в компании.

Формула расчета:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

KPI на примере отдела продаж

Мы обратились к руководству собственной компании, чтобы помочь вам разобраться в выборе KPI. Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM рассказал, что отслеживает как минимум 5 важных KPI:

  • общая сумма закрытых сделок всего отдела продаж
  • средний чек сделки,
  • количество звонков в день,
  • количество высланных КП в день
  • текущая конверсия из этапа в этап.

Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM:
— Особенно нужно отметить пару нюансов. Например, второй KPI — средний чек сделки — очень важен, потому что можно закрыть конверсию в 10%, но при этом продать по чупа-чупсу, или закрыть 5% или 1% и продавать Мерседесы. Особенно он важен, если в компании есть апселлы (продажа более дорогого продукта, чем изначально хотел клиент), даунселлы (предложение более дешевого продукта, чем тот, что просматривал клиент), скидки и тому подобное. Средний чек помогает понять, какой из менеджеров работает только со скидками, а кто действительно борется за каждый рубль.

И пара слов о мониторинге конверсии в воронке продаж. Берется 3-4 этапа, например, это может быть конверсия из лида в сделку, из сделки в отсылку КП, из КП в счет и из счета в оплату. И пару раз в неделю рассчитываете, как много клиентов переходят с одного шага на другой. Это помогает вовремя заметить, если отдел продаж начал буксовать.

Назад к содержанию

Мониторинг KPI в CRM-системе

Обычно для анализа этих данных используются отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д. В одной из наших статей мы собрали топ-15 отчетов для бизнеса и рассказали, как их можно отслеживать в CRM-системе. Действительно, сегодня именно CRM-программы чаще всего используются для постановки планов и контроля их выполнения. Как это работает?

Например, наша программа — SalesapCRM — позволяет задавать KPI и в режиме реального времени контролировать результаты. Назначайте менеджерам в CRM план продаж:

  • по количеству и сумме сделок,
  • по числу звонков,
  • по числу встреч и презентаций,
  • по количеству обработанных заявок и т.д.

В любой момент вы можете отследить ход работы каждого сотрудника на специальных виджетах: сразу видно, какова цель, и сколько осталось до ее достижения.

Примеры целей KPI в SalesapCRM

Кроме того в SalesapCRM можно отслеживать отчеты в динамике. Наглядные графики и диаграммы собраны на удобных дашбордах: новые заявки и сделки, воронка продаж, рейтинги сотрудников и т.д.

Дашборд с отчетами в SalesapCRM

В SalesapCRM вы сможете ставить KPI сотрудникам и отслеживать их достижение легко и удобно. Оцените преимущества программы вы можете уже сейчас — зарегистрируйтесь и попробуйте функционал программы на бесплатном тарифе.

Назад к содержанию

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Любовь Аброськина

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *