Какие данные стоит отслеживать, чтобы принимать грамотные решения по управлению бизнесом? В нашей статье мы расскажем о ключевых показателях эффективности, которые должен знать каждый владелец розничного магазина.

Ключевые показатели эффективности (KPI, или Key Performance Indicator) являются наиболее важными характеристиками вашего бизнеса. Они помогут вам ответить на самые разные вопросы, измерить «здоровье» вашего магазина и определить шаги, которые необходимо сделать для того, чтобы не допускать ошибок или исправить уже возникшие проблемы.

Это можно сравнить с устройством автомобиля. У каждого авто есть приборы на панели: спидометр, тахометр, индикаторы уровня бензина. Когда вы управляете автомобилем, вам нужно следить за показанием этих устройств, чтобы знать, что вы двигаетесь с правильной скоростью и с машиной всё в порядке, или же вам нужно проверить что-то под капотом.

То же самое можно сказать и о ключевых показателях эффективности, с помощью которых вы сможете оценить, находится ли ваш бизнес на правильном пути или что-то нуждается в корректировке.

Каждый вид бизнеса обладает определенными нюансами, но для розничной торговли мы подобрали следующие наиболее значимые ключевые показатели эффективности деятельности магазина: объем продаж, продажи на квадратный метр, коэффициент конверсии, средний чек, количество возвратов, зарплатоемкость. Посмотрите, какие из них лучше всего отвечают вашим целям, начните отслеживать и улучшать ситуацию.

Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI ( Key performance indicators ).

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Объем продаж

Объем продаж является основным показателем того, сколько продаж было сделано в вашем магазине за определенный период времени.

Лучше всего измерять объем продаж не только в денежном выражении, но и в количестве проданного товара, например, штуках. Если вы будете ориентироваться только на размер выручки, то можете не заметить, что количество проданного товара уменьшилось. Это может произойти, например, вследствие повышения цен.

Почему вам нужна маркетинговая воронка

Каждый онлайн-предприниматель знает, насколько разочаровывает потеря продаж. Особенно тяжело, когда тратишь всё время, силы и средства на убеждение клиентов, а они не совершают покупок. Если вы сейчас находитесь в подобной ситуации и вас не устраивает текущий результат, самое время для создания эффективной покупательской воронки. В крупных компаниях её разработка стоит на первом месте. Поэтому если вы стремитесь преуспеть на просторах электронной коммерции, вам также необходимо уделить особое внимание созданию индивидуальной воронки продаж.

Как заставить воронку продаж работать

  1. Создайте формы подписки
  2. Задействуйте капельный маркетинг
  3. Сегментируйте подписчиков
  4. Отслеживайте рейтинги подписчиков

Если ваши продажи еще не достигли желаемого уровня, не отчаивайтесь. Вы можете сделать воронку продаж более эффективной, используя сервис email рассылок SendPulse. Вот несколько рекомендаций:

  • Создайте формы подписки. С сервисом SendPulse, это проще простого, так как можно выбрать готовый шаблон или построить макет самостоятельно. Формы подписки размещаются на страницах сайта для привлечения подписчиков, сбора личной информации пользователей, а также улучшения взаимоотношений с целевой аудиторией.
  • Задействуйте капельный маркетинг. Используйте автоматизированные email кампании. Это такая форма целевого маркетинга, которая подразумевает отправку запланированных рекламных писем для вашего . Зарегистрируйтесь в SendPulse для целенаправленных маркетинговых кампаний с использованием функции Automation 360.
  • Сегментируйте подписчиков. Знание подписчиков поможет Вам отправлять им более персонализированные маркетинговые письма, создавать предложения, соответствующие их потребностям и желаниям, а также определять идеальное время для рассылки. Используя SendPulse для разработки своей воронки продаж, вы легко сегментируете пользователей по возрасту, полу, географическому региону, новым/активным подписчикам и многое другое.
  • Отслеживайте рейтинги подписчиков. Используйте SendPulse для анализа активности своей аудитории и настройки маркетингового контента. Получайте статистику открываемости, карту кликов в виде графиков или отчетов. Используя эту функцию, вы сможете видеть отправленные/доставленные письма, а также просматривать наличие жалоб на спам от получателей.

Запускайте email рассылки!

Они повысят лояльность клиентов и стимулируют повторные продажи. Создавайте форму подписки и настраивайте автоматические цепочки писем!

Динамика роста товарооборота

Поскольку товарооборот – это денежный эквивалент всех проданных товаров на одном предприятии за конкретный период, то первый показатель, который необходимо высчитать – это его динамику в текущих ценах. Сокращенно – ДТО. Сравнивать можно любой период времени по формуле:

ДТО = Фактический товарооборот за период в ценах текущих * 100 / Фактический ТО периода, который сравнивается.

Данная формула применима для периодов, в которых цены не менялись. Например, за небольшой промежуток времени – один или два месяца. Если рассматривается квартал или год, то, скорее всего, цены изменились, и поэтому расчёт нужно скорректировать с помощью индекса цен, который высчитывается следующим образом:

Iцен. = цена отчетного периода / цена базового периода (принимается как 100%).

Таким способом можно скорректировать фактический товарооборот (формула представлена далее) в текущих ценах:

Фто в сопост.ценах = (Фактический товарооборот в текущих ценах / Iцен.) * 100%.

Как выставлять цели по минимальному обязательному ассортименту (MML) и как агрегировать результат по измерению «клиент» мы рассказали в прошлом выпуске журнала «Мобильная Торговля». Теперь рассмотрим агрегацию по времени.

Игорь Гусаков,
директор по консалтингу
компании GoodsForecast,
ГК «Форексис»

Если мы анализируем небольшой период — один месяц, то логично суммировать ежедневные фактические продажи и полученную сумму делить на целевой список данного месяца. Однако на более длительном интервале брать в качестве факта все проданные за это время продукты некорректно. Ведь тогда выполнение MML со временем будет только увеличиваться.

Если в списке MML 10 продуктов, за первый месяц из этого списка продано три продукта, за второй — тоже три, но другие, то в каждый месяц по отдельности выполнение MML составит 30%. Но поскольку за два месяца было продано шесть продуктов из списка, то при таком методе расчета суммарное выполнение MML будет равно 60%. Очевидно, что это неправильно.

При агрегации по длительным временным периодам следует вернуться к нашему основному принципу: сумму фактических списков за разные периоды делить на сумму целевых списков. В нашем примере это будет 6/20, то есть те же 30%. Вопрос только в том, что считать коротким, а что — длинным периодом. Это решение каждой компании, которое зависит от сроков годности выпускаемой продукции. Нам представляется логичным коротким периодом считать все, что меньше месяца. Но никто не запрещает брать вместо месяца и большие периоды, например, квартал.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель Что означает Кто оценивается Возможная периодичность расчета Для чего может быть использован
EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации) Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д.
Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах) Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание ежемесячно, ежеквартально ежегодно Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец Отдел продаж, менеджер по продажам Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности
Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности) Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам

Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования

Мотивация сотрудников по результатам работ

С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника — от уборщицы до топ менеджера — и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности можно столкнуться с некоторыми трудностями. Не просто выделить параметр успешности «в чистом виде», и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении.

III. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий

3.1. Премирование работников коммерческого отдела производится на основании приказа (распоряжения) генерального директора организации по представлению руководителя коммерческого отдела.

3.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

3.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

3.4. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных локальных нормативных актах или законодательстве РФ, руководитель структурного подразделения представляет генеральному директору служебную записку о допущенном нарушении с предложениями о частичном или полном лишении работника текущей премии.

3.5. Лишение работника премии полностью или частично производится на основании приказа (распоряжения) генерального директора организации с обязательным указанием причин лишения или уменьшения размера премии.

3.6. Работникам, отработавшим в организации неполный календарный год, премия по итогам работы за год может быть выплачена по усмотрению генерального директора организации.

3.7. Выплата премии осуществляется в день выдачи заработной платы за истекший месяц.

3.8. Выплата текущих (ежемесячных) премий не производится в случаях:

  • невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

  • нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

  • нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами организации;

  • нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;

  • невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации организации;

  • наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;

  • необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, искажения отчетности;

  • совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

3.9. Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

IV. Порядок изменения настоящего Положения

4.1. Настоящее положение может быть изменено или дополнено распоряжением Генерального директора в случаях, когда:

  • Текущее финансовое состояние Компании не позволяет в полной мере или частично реализовывать настоящее Положение;

  • Разработано новое Положение, позволяющее более эффективно решать вопросы денежного вознаграждения;

  • В иных случаях, когда реализация настоящего Положения невозможно или нецелесообразна.

4.2. Предложения по изменению и дополнению настоящего Положения вносят и передают на рассмотрение Генеральному директору следующие должностные лица: коммерческий директор, зам. генерального директора по персоналу.

4.3. Вносимые изменения и дополнения должны быть согласованы с вышеперечисленными должностными лицами и утверждены Генеральным директором.

Приложение 1. Шкала комиссионных (Приложение 1. Шкала комиссионных)

Рекомендации по теме

© 2011–2019 ООО «МЦФЭР»

Журнал «Справочник кадровика» — сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом.

Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Справочник кадровика».

Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Настоящий сайт не является средством массовой информации. В качестве печатного СМИ журнал «Справочник кадровика» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор),свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.

Продажи на квадратный метр

Продажи на квадратный метр — это выручка за выбранный период (день, неделю, месяц), деленная на площадь торгового зала в квадратных метрах.

Например, вы арендуете магазин с торговой площадью 150 кв. метров и за месяц выручка составила 362 700 рублей. Это значит, что каждый квадратный метр принес вам 2 418 рублей в месяц.

С течением времени отрицательная или положительная динамика этого параметра говорит о том, насколько эффективно вы используете торговую площадь и является одним из лучших показателей производительности магазина.

Коэффициент конверсии

Коэффициент конверсии — это соотношение количества посетителей вашего магазина к количеству покупателей.

Представим, что за день вашу торговую точку посетили 152 человека, 18 из них совершили покупку. Делим 18 на 152 и умножаем на 100. Получается, что конверсия магазина за день составила 11,8%.

Как правило, чем дороже товары, которые вы продаете и чем дольше срок их использования, тем ниже конверсия. Посетители продуктовых магазинов в 95 случаев становятся покупателями, а средний уровень конверсии автосалона — всего 5%.

Измеряйте коэффициент конверсии регулярно, а также при внесении каких-либо изменений в работе вашего магазина. Например, если происходят какие-либо кадровые перестановки, вы можете отследить, как это повлияло на конверсию.

Средний чек

Размер среднего чека — это выручка за выбранный период, деленная на количество пробитых за это же время чеков.

Отслеживайте изменение этого показателя. Как правило, средний чек снижается в период сезонных скидок. Увеличить этот параметр можно, если наладить в магазине систему дополнительных продаж — предлагайте к каждой покупке сопутствующий товар (шарф к пальто, бижутерию к платью, десерт к кофе, кисти к краске и т.д.).

Количество возвратов

Количество возвратов — это то, сколько купленного товара вернули в ваш магазин за определенный период.

Норму для каждой конкретной торговой точки можно найти только опытным путем. Анализировать этот показатель нужно вместе с причинами, из-за которых возвраты происходят. Например, число возвратов может увеличиваться при низком качестве товаров, если продавцы неверно определяют потребности покупателей и слишком настойчиво предлагают то, что им в итоге оказывается не нужно. Кроме того, продавец может ввести в заблуждение относительно характеристик товара. В любом случае, слишком высокий процент возвратов говорит о том, что что-то не так и необходимо принимать меры.

Зарплатоемкость

Зарплатоемкость — это отношение размера издержек на сотрудников к количеству продаж.

Для того, чтобы посчитать этот показатель, зарплату всех сотрудников за месяц, а также налоги и взносы за них во внебюджетные фонды, поделите на сумму выручки в рублях за этот же период и умножьте на 100%.

С помощью этого показателя вы сможете оценивать размер издержек на персонал и общую эффективность магазина. Если уровень вашей выручки снижается, а зарплатоемкость растет, пересмотрите и оптимизируйте затраты.

В заключение

Ваш магазин уникальный, поэтому единого ключа к успеху не существует. Тем не менее, если вы регулярно собираете статистику, то сможете оперативно оценивать результаты и корректировать работу вашего бизнеса.

Как работает Тахометр Точки Продаж. Техническая сторона

Продавец видит посетителя. Он подходит к нему и заводит разговор. Продавец определяет, что перед ним потенциальный покупатель – он нажимает кнопку брелока. Устройство тут же отсылает радиосигнал на приемник. Принимающий прибор получает сигнал и замыкает выходное реле, подключенное к модулю. Сам модуль постоянно опрашивается системой мониторинга.

Выходит, что нажатие кнопки передает информацию прямо в систему мониторинга, где дополняется следующими данными:

  • время, когда кнопка была нажата;
  • кем она была нажата;
  • где она была нажата.

Дополненная информация записывается в базу данных – туда же, куда поступают данные о совершенных продажах. На основе всей информации формируется Точка Конверсии.

5. Мотивация.
Существует три типа мотивации — коллективная, краткосрочная и долгосрочная. Все они важны в работе отдела продаж, да и всего автосалона.
5.1. Коллективная мотивация.
Если отдел продаж выполнил план или перевыполнил — дайте им коллективный бонус. Дайте продаванам 10-15 тысяч рублей на оплату «общей поляны». Будь то совместный поход в кабак или боулинг и т.д.
Вместе сделали план — вместе отметили это. Команду надо сближать и мотивировать.
5.2. Краткосрочная мотивация.
Это то зачем приходят люди работать — правильно ЗАРАБАТЫВАТЬ.
Прежде, чем расписать ее, я скажу две вещи:
Первое — Мотивацию надо прописывать на 90 дней и менять ее нельзя ни при каких условиях. Люди должны чувствовать С-Стабильность.
Второе — Если Вы дали людям понятные и прозрачные правила игры — менять их НЕЛЬЗЯ! Обманывать в зарплате = красть его деньги — НЕЛЬЗЯ! Это закон! Правила мотивации подписываются с двух сторон, чтобы руководство и сотрудник могли отстоять свои права! Это честно!
Как рассчитывается краткосрочная мотивация?
Твердый оклад — 15 000 рублей.
Вы платите менеджеру за то, что он работает в вашей компании, приходит и уходит вовремя и просто выполняет все регламенты/стандарты компании. Он просто хорошо делает свою работу и соответствует всем критериям! Всё. Здесь мы не учитываем его эффективность.
Гибкий оклад — %.
Вы платите проценты за эффективность его деятельности. Всё по-честному. Прозрачные правила игры.
— до 60% от плана (до 18 авто) = 0 или 25% от максимального вознаграждения. Предприятие ведь не зарабатывает, зачем платить тому, кто не делает продаж?
— 61-80% от плана (19-24 авто) = 75% от максимального процента вознаграждения.
— 81-100% и более (от 25 авто) = 100% от самого максимального процента, который Вы можете дать менеджеру.
Но вы действительно должны пересчитать максимальный процент от сделки, чтобы менеджеры видели выгоду и понимали, что ограничений в заработке нет.
Премия за перевыполнение плана.
При перевыполнении плана на 105%, то есть при продаже 32 и более автомобилей, Вы платите разовую премию в размере 10-15 тысяч рублей.
Также, я рекомендую ввести ее за средний чек по допам и неликвидному авто «памятнику». Размер премии устанавливаете самостоятельно.
Я на своих обучениях рекомендую сделать премию следующим образом:
Премию надо давать существенную и не в денежном эквиваленте. Например, IPhone X или поездку в Италию на двоих на 3-4 дня.
Как ее давать?
Участвуют все продавцы в «квартальном конкурсе», как раз для того, чтобы не менять правила игры, которые мы даем на квартал вперед. Конкурс идет 90 дней (квартал).
Бороться за главный приз могут абсолютно все продаваны, без исключения! Но, мы устанавливаем правила, что выиграет Лучший — тот, кто продал больше всего автомобилей с самым большим средним чеком.
Требования квалификации борца за главный приз среди кандидатов — выполнение плана продаж и среднего чека.
Но участвуют все, без исключения. Вот так, дерзайте!
5.3. Долгосрочная мотивация.
Вот это самое главное за чем люди ходят на работу. Они не ходят потому что, куда-то надо утром ходить. Как думают сами менеджеры (из-за большинства работодателей) — они ходят зарабатывать деньги. Это правда и ложь, одновременно. Не истина!
Люди хотят развиваться и при этом обеспечивать свои базовые потребности в состоянии стабильности. Вот. И ничего больше.
Что делаем?
! Объясните своей команде в компании — к чему Вы ведете ее! Цель компании — не выполнять план. Цель — развитие. Дайте людям цель. Например, при таких показателях и их выполнении мы построим новый центр, купим соседа, поставим баню за складом и т.д. они должны понимать, что работают не ради плана, а ради благой цели. А выполнение плана — это даже не обсуждается, без этого вообще дело не пойдет.
!! Закрываем базовые потребности. Изменив мотивацию, Вы дадите спокойствие, что самый минимум у человека есть. С-Стабильность восторжествовала. Остальное менеджер заработает сам.
!!! Используя М-Мотивацию, Вы повышаете социальный статус продаванов:
— повышаете заработок команды
— даете им ништяки «айфоны», «Италии» и пр.
Они это заслужили. Продаваны начинают лучше одеваться, покупать более дорогие автомобили, ходить уже не в бары, а в рестораны и ездить отдыхать не в Крым, а в Европу и Штаты.
Развивайте своих продаванов, отправляя их на курсы повышения и создавая свою деловую бибилиотеку в автосалоне. Пусть учатся — они так растут.
!!!! Не давайте сидеть продаванам на одном месте более 3 лет. Двигайте их вверх. Вот вам карьерная лестница. Даже если опытный продаван уйдет в другую компанию на должность коммерческого директора — не страшно. Все будут знать, что Вы его воспитали. И молва пойдет о вашей компании. Народ пойдет в очередь к вам работать.
А всё почему, знаете?
Да потому, что:
1. Вы платите больше, чем средняя зарплата по городу.
2. Вы дарите своим сотрудникам дорогие подарки.
3. Вы даете карьерный рост.
4. Ваши сотрудники одеваются лучше всех, ебу
Вот вам и «Кремниевая долина» в Жулебино.

Уровень реализации возможностей.

Как много сделок заключают ваши сотрудники тогда, когда у них появляется такая возможность? Возможно, в вашем коллективе есть люди, которые отлично работают в сети и приводят в компанию перспективных посетителей, но до сделки они не доходят. Если такое есть, то выгодно либо научить подобных менеджеров закрывать сделки, либо изменить их должностные обязанности. Раз они приводят клиентов, пусть этим и занимаются.

Время ответа на обращение.

Скорость ответа на обращение значительно влияет на успех менеджера по продажам. Покупатели часто ассоциируют быстрореагирующую компанию с хорошей.

Данные исследований подтверждают этот тезис: в Гарварде выяснили, что у торговых представителей, ответивших на обращение в течение 1 ч, шансы на перспективную беседу повышаются в 7 раз. В такой ситуации единственный вопрос не когда отвечать, а кто будет отвечать.

Достаточно ли автоматического письма или звонка?

Разумеется, звонок реального человека предпочтительнее.

Качество контактов.

Большинство хороших менеджеров по продажам желают убедиться, что количество исходящих звонков у них велико. По данным AG Salesworks & BridgeGroup, вероятность сделки составляет 32 звонка из 1000 исходящих.

В исследовании анализировались «холодные» исходящие, т.е. это были первые контакты с не знакомыми до звонка людьми. Полезно посчитать качество контактов, если же перспективность переговоров ниже обычной, стоит проработать произносимый текст и манеру подачи информации.

Число последующих контактов.

Терпение и труд всё перетрут.

По исследованию NSEA, 48 % торговых агентов никогда не перезванивают во второй раз. Это удивительно, поскольку 10 % сделок заключаются во время 4-го контакта, а 80 % — 5-12-го.

Клики из последующих электронных сообщений.

Эффективные менеджеры по продажам стараются повторно заинтересовать клиентов в рассылке, что часто требует ссылок на контент — на страницу акции, обзора или прейскуранта, иногда — исследования, подтверждающего качество продаваемой продукции. Цель этой характеристики не столько в том, чтобы подсчитать количество переходов, сколько в том, чтобы проследить, что торговые представители ставят ссылки в сообщения. Если этого не происходит, значит, им нужно либо больше контента, либо представить то, что уже есть.

Использование соцсетей.

Этот показатель сложно измерить, тем более, что пока разработано недостаточно стратегий эффективного общения в соцсетях. В целом, вам имеет смысл убедиться, что ваши сотрудники активны в соцмедиа.

Известно, что существует прямая связь между тем, что менеджер по продажам участвует в сетях с энтузиазмом, и выручкой от канала коммуникации.

Классификация

Все виды товарооборота делятся на три большие группы: оптовый, розничный и торгово-посреднический. Каждый из этих сегментов делится на другие подтипы, из-за чего классификация имеет довольно ветвистую форму.

Оптовый товарооборот – это продажа товаров от производителя посредникам, занимающимся последующей перепродажей отдельных партий. Оптовые фирмы играют ключевую роль на рынке. Они позволяют преодолевать препятствия, появляющиеся при транспортировке и хранении товаров во время движения их от производителя к конечному пользователю.

Основная задача оптового предприятия – равномерное распределение необходимых предметов по всем точкам розничной торговли, даже самых отдаленных территориально. В связи с этим выделяют такие подтипы оптового товарооборота: по своему региону, по другим регионам и международный. Более детальную классификацию можно проследить на рисунке.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *