Содержание

Что такое текучесть кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

  • активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
  • пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
  • внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
  • внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Определение понятия

Текучесть персонала — это процентное соотношение числа уволившихся и уволенных сотрудников к общему числу работников за тот же период. В зависимости от причин увольнения текучесть разделяется на 2 категории:

  • активная — из–за несоответствия условий труда;
  • пассивная — из–за несоответствия работы сотрудника.

Причины оттока кадров

Проблемы с отбором персонала:

  • перед рекрутером поставили невыполнимую задачу, например, найти сотрудника с высоким профессиональным уровнем при низкой оплате труда, или выполнить подбор кадров за короткий срок;
  • на собеседовании претенденту озвучили неверные или неполные требования, случайно или преднамеренно скрыли часть должностных обязанностей или принципы расчета заработной платы;
  • претендент устроился в другую компанию, где ему предложили более выгодные условия.

Проблемы с адаптацией персонала:

  • непонимание должностных обязанностей;
  • конфликты с руководством и другими работниками;
  • несоответствие профессиональных качеств;
  • неудовлетворительные условия работы.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

  1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
  2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
  3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
  4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
  5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
  6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
  7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Методы уменьшения коэффициента текучести кадров

Правильная организация поиска сотрудников. Рекрутер должен предоставлять соискателям полную и правдивую информацию о вакансии, акцентируя внимание на преимуществах предложения. Оцениваются как профессиональные, так и личностные качества претендента.
Соответствие требований, условий и оплаты труда. Между этими критериями должна прослеживаться прямая зависимость: чем выше требования, тем выше доход. В сфере продаж эффективно внедрять систему материальной мотивации по итогам работы.
Адекватная нагрузка. Чрезвычайная загруженность сотрудника приводит к его «выгоранию” и увольнению, поэтому правильно распределяйте должностные обязанности и планируйте распорядок дня. Помните: невозможно эффективно работать 8 и больше часов в день, ежедневно около 2-х часов выделите на другие немаловажные дела, например, 15-минутные перерывы и налаживание связей в коллективе.
Мероприятия по адаптации новичка. Помогите новому сотруднику влиться в коллектив и рабочий процесс: выделите наставника, не требуйте слишком много в первые 1-3 месяца, дайте совет, проведите тренинг.

Порядок действий
Чтобы оптимизировать процесс подбора кадров и снизить их отток, придерживайтесь схемы:

  1. Рассчитайте коэффициент текучести и сравните его со средними показателями в вашей сфере. Если значение в пределах нормы и ниже, в вашей компании все хорошо. Если коэффициент выше нормы, переходите к следующему пункту.
  2. Проанализируйте причины ухода работников. Если увольняете сотрудников за профнепригодность — отдел кадров подбирает не соответствующих работников, если персонал уходит сам — проблема в низкой оплате, неадекватных требованиях, конфликтах или наличии более выгодных условий в другой компании.
  3. Примите соответствующие меры: проработайте схему работы отдела кадров, порядок собеседования, улучшите условия труда и оплаты.

Ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров

Любые мероприятия по управлению и оптимизации рабочего процесса должны приносить прибыль в виде экономии времени, средств или других ресурсов. Экономическая эффективность от снижения текучести кадров заключается в уменьшении расходов на:

  • поиск и подбор персонала;
  • обучение и адаптацию новых сотрудников;
  • поддержание командного духа.

Используйте приведенную информацию, формулы и советы для оценки текучести персонала в вашей компании. Результаты расчетов и описание принятых вами мер высылайте нам на почту.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения 2014 2015 2016 2017 2018
По собственному желанию 1 5 2 6 8
За прогулы 1 1 2
За неисполнение служебных обязанностей 2
Итого 2 7 3 6 10

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год 2014 2015 2016 2017 2018
Коэффициент текучести кадров 2 % 7 % 3 % 6 % 10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное. В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы. Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

ВАЖНО! Рекомендации по расчету среднесписочной численности работников от КонсультантПлюс доступны

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива. Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Посмотреть расчет, анализ и выводы по коэффициенту текучести кадров

Перевод статьи How Expensive is Staff Turnover? A Business case .
Первод выполнила Ирина Тимофеева, специалист по T&D, которому я даю переводить статьи про текучесть)) еще два перевода, Ирину можно брать специалистом по управлению текучестью персонала на основе данных. Ссылка ведет на профиль в фейсбуке.
Перевод выполнен в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Итак

Как дорого обходится текучесть персонала? Бизнес-кейс

Несколько недель назад, я беседовал с Джейком, управляющим партнером в одной из бухгалтерских фирм. Его проблема номер один — нанимать на работу в компанию правильных сотрудников. Проблема номер два – удержание этих людей. Выяснилось, что каждый год компанию покидают свыше 20% сотрудников. Я спросил Джейка (немного удивив этим) как он думает сколько обходится компании замена одного бухгалтера. После небольших раздумий, он прикинул, что затраты составляют около 100 000 долларов на 1 бухгалтера. Оказалось, что Джейк теряет деньги также быстро как и свой персонал. Текучка кадров в его компании значительно уменьшала его прибыль, а он даже не в полной мере осознавал это.
Мы попытаемся помочь разобраться с этим. Много кто упоминает об аналитике, посвященной анализу текучести кадров и его удержанию. Именно поэтому мы решили создать серию из трех статей, посвященную тому как прогнозировать текучесть персонала (включая пошаговую инструкцию). В этой первой части мы опишем общую вводную часть относительно текучести персонала.
Почему затраты при уходе персонала так велики и можно предотвратить их?
Уход персонала — серьезная проблема для некоторых компаний, особенно если это касается высокопотенциальных сотрудников. Так называемая «война за таланты» отражается на каждом. Возьмем для примера разработчиков – разница в результативности между самыми лучшими в мире и самыми худшими достигает более чем десятикратного значения. Этот феномен не уникален только для IT-индустрии. В большинстве индустрий, 20% наиболее эффективных сотрудников обеспечивают около 50% всего результата. Это было выявлено среди писателей, изобретателей, футболистов, полицейских и представителей других профессий (Augustine, 1979). Эти выдающиеся люди просто делают свое работу лучше, чем все остальные.
Мы все хотим нанимать только этих лучших 20%. И когда они приходят к нам в компанию, мы едва ли предпринимаем какие то действия, чтобы удержать их. Вот что такое «война за таланты». Этим талантливым людям делают такие предложения, перед которыми сложно устоят перед искушением поменять свое рабочее место. Когда сотрудники уходят, компания теряет деньги. Ниже дополнительные побочные эффекты, которые также имеют место быть:

• Потеря знаний и связей

Помимо потери специфических (тактических) знаний, компания теряет также связи и контакты. Это может быть особенно болезненно для бухгалтерских фирм, таких как у Джейка. Когда клиенты обслуживаются в одной компании в течение нескольких лет, есть вероятность что в течение этого периода у них будет несколько разных бухгалтеров. Каждый новый бухгалтер должен познакомиться с клиентом и компанией заново, тем самым потеряв ценное время для клиента. Контакты еще более важны для продавцов, так как они могут забрать с собой своих клиентов. Кроме того, текучесть кадров иметь большое влияние на долгосрочные закупки и проекты. Когда ключевые сотрудники покидают компанию, они забирают с собой знания организации (иногда эти потери невосполнимы).

• Негативное влияние на коллег

Когда кто-то покидает компанию, на его или ее коллег сваливается (правда, временно) больший объем работы. Это может привести к повышению ошибок и стрессу, а это, в свою очередь, повышает вероятность прогулов. Также, когда кто то из коллег покидает компанию, оставшиеся сотрудники гораздо чаще начинают задумываться о своей роли в компании.

• Адаптация новых сотрудников

Адаптация сотрудника на новом месте работы требует времени и денег. В среднем, период адаптации бухгалтера до того момента как он достигнет оптимального уровня результативности занимает 32 недели. Когда вновь принятый сотрудник — недавний выпускник период адаптации может занимать более года.

• Найм персонала дорогое удовольствие

Найм персонала включает в себя много издержек. Совокупные затраты найма сотрудника (подбор, проведение оценочных процедур, период адаптации и обучение) могут составить от 1 до 4-х его годовых окладов. Однако, когда вы нанимаете не того человека, ситуация становится еще хуже. Некачественный найм персонала обойдется вам до 5 годовых заработков сотрудника.
Вернемся к Джейку. Мы подсчитали, что 15% его годового дохода уходят на замену и адаптацию нового персонала. А это более 10 миллионов долларов из 80 миллионов долларов годового дохода! Если Джейк сможет удержать каждого сотрудника еще хотя бы на один год, его компания сэкономит более 2 миллионов долларов ежегодно.
LinkedIn также изучает затраты на замену персонала. Согласно исследованиям LinkedIn, снижение текучести персонала на 1% позволит сэкономить американским компаниях со штатом 10 000 сотрудников 7,5 миллионов долларов в год. Это значит, что на каждый месяц пока сотрудник остается в компании, организация экономит до 750 долларов на одного сотрудника. Эти впечатляющие цифры предоставляют HR прекрасную базу для внедрение HR аналитики.
К счастью, надежда есть. Одно из самых больших заблуждений состоит в том, что руководители не сильно могут влиять на текучесть персона. Они могут и как везде – профилактика лучше лечения. Есть 4 способы, с помощью которых вы сможете уменьшить количество сотрудников, которые хотят покинуть компанию:

• Признание

Вопреки распространенному мнению, материальное вознаграждение имеет незначительное влияние на решение сотрудника оставить работодателя. Отношения между сотрудником и организацией намного важнее, также как и удовлетворенность сотрудника своей работой. Улучшение обоих этих показателей принесет пользу и организации, и сотруднику.

• Активное внутренне продвижение

Одна из основных причин почему сотрудники уходят из компании – это отсутствие возможностей для развития. Распознавание сотрудников, которые задумываются над тем, чтобы покинуть компанию – ключевой момент для их удержания. Спрашивая сотрудников об их карьерных ожиданиях и последующая поддержка их амбиций в вашей компании, очень помогает сохранить сотрудников. Другой вариант – ротация. Это помогает сотрудникам сохранять интерес к работе.

• Улучшение навыков лидерства

«Люди уходят не из компании, а от руководителей». Честная оценка лидерства будет иметь прямое влияние на вероятность ухода сотрудников.

• Вовлеченность работников

Вовлеченные сотрудники работают не только усерднее, но и, как правило, остаются в компании дольше. Повышать вовлеченность можно простыми способами. Я разговаривал с HR директором, который попросил коммерческого директора пообедать с экспатом, который собирался покинуть страну. Этот экспат играл важная роль в соединении людей с разных континентов. Когда экспат получил приглашение на обед, вначале он решил, что просто ошиблись адресом. Он высоко оценил внимание коммерческого директора, уважение к которому он испытывал. А финансовый директор все равно должен был пообедать. Ситуация выигрыш-выигрыш!
Но это еще не все: представьте, что если бы Джейк знал, кто из его сотрудников собирается увольняться. Он мог бы эффективно применить вышеупомянутые решения, чтобы сохранить этих сотрудников.
Именно здесь аналитика выходит на первый план. Анализируя данные по сотрудникам и создавая прогностические модели, у Джейка будет возможность предсказать в каком подразделении будет больший отток персонала. Одновременно с этим, у Джейка будет понимание какие факторы влияют на решение сотрудников покинуть компанию. Контроль и влияние на эти факторы необходимы для сохранения таких людей.
Аналитика текучести персонала – это инструмент для решения организационных проблем. Если компания сталкивается с большой текучкой персоналом и вы ничего с этим не делаете, мы рекомендуем вам начать сейчас.
Несмотря на то что бизнес-кейс не столь прозрачен, как абсентеизм (прогулы), текучесть персонала по-прежнему вполне осязаема.
Текучесть персонала относительно легко изменить. Т.к. данные практически всегда доступны, текучесть персонала часто является стартовой точкой в HR аналитике. Снижение уровня текучки персонала сохранит деньги компании и поможет заработать еще больше, сохранив ключевой персонал и лучших исполнителей.
Это первая часть из трех, посвященных тому как применить аналитику по текучести персонала в вашей компании. Во второй части мы углубимся в факторы, которые вызывают отток персонала. В третьей части мы предоставим вам пошаговую инструкцию, которая поможет внедрить аналитику по текучести персонала в вашей компании.
__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *