В современных условиях государственной экономики все чаще рассматривается такой показатель, как социальная эффективность управления персоналом. Все время решаются вопросы об эффективном использовании главного ресурса любого предприятия – персонала. При этом эффективность управления ним рассматривается только с экономической стороны – получение наибольшей выгоды при малых затратах. Однако в процессе управления людьми затрагиваются не только экономические аспекты, особое внимание уделяется социально-трудовым отношениям между сотрудниками.

Содержание

Актуальность социальной эффективности управления персоналом

Замечание 1

Популярность социального менеджмента в сфере управления персоналом обусловлена тем, что именно персонал и есть основной движущий ресурс, который задает стоимость конечного продукта. Тем самым именно он приводит организацию к росту всех экономических показателей.

Множество социологов и экономистов посвятили свои работы теме исследования эффективности управления персоналом. В своих трудах они затрагивали такие темы, как теоретические аспекты методов оценки эффективности управления, а также настаивали на применении их на практике.

Готовые работы на аналогичную тему

  • Курсовая работа Социальная эффективность управления персоналом 460 руб.
  • Реферат Социальная эффективность управления персоналом 230 руб.
  • Контрольная работа Социальная эффективность управления персоналом 230 руб.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Эффективность системы управления персоналом является неотъемлемой частью эффективности деятельности предприятия в целом. Однако в настоящее время нет единых подходов к оценке подобной эффективности. Связано это с тем, что само понятие системы управления персоналом появилось в стране относительно недавно.

✔ Читать статью полностью… ✔

✔ Открыть новый сайт ✔

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется изза отсутствия сотрудников на рабочем месте. Кроме того, управление персоналом имеет значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих сфере культуры. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов. Подсистема социального развития осуществляет организацию общественного питания, управление. В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Власть — потенциальная возможность влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать сопротивление, заставлять людей делать то, что они не стали бы делать при других обстоятельствах. Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований. Эффективность управления человеческими ресурсами. По мере приближения к цивилизованному риску, именно этот вариант стратегии бизнеса должен стать ведущим. Какие показатели характеризуют издержки на содержание персонала? Все определения можно объединить несколько групп мотивационные, дескриптивные, теологические, дескриптивнотеологические дефиниции. Исходным моментом анализа состава персонала выступает сопоставимый учет пополнения прихода и убытия кадров, изменений сотрудников целом применительно к различным уровням коллективу всей организации, ее отдельным подразделениям, а также относительно гомогенным профессиональным группам.

Подсистема трудовых отношений – включает 1 анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений 2 анализ и регулирование отношений руководства 3 управление производственными конфликтами и стрессами 4 социальнопсихологическую диагностику 5 соблюдение этических норм взаимоотношений 6 управление взаимодействием с профсоюзами. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров, их переход их одной фирмы другую. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии.

Основные особенности социальной эффективности управления персоналом

Успех любой организации можно определить не только квалификацией сотрудников, но и отдачей их энтузиазма во время трудового процесса. Творческий подход к выполнению своих должностных обязанностей также положительно сказывается на конечном результате работы. Всем известно, что мотивы деятельности сотрудников в организации определяются не только экономическими факторами, а также психологическими и социальными.

Замечание 2

И чем больше цели организации удовлетворяют желания, потребности и интересы работника, тем больше эта же организация получит отдачу от их трудовой деятельности. В таком случае и говорят о социальной эффективности управления персоналом.

Определение 1

Социальная эффективность управления персоналом – это степень применения возможностей и потенциала каждого сотрудника для достижения целей предприятия.

Система управления персоналом необходима для того, чтобы влиять на трудовой потенциал с целью корректировки его возможностей в нужном для предприятия направлении. Поэтому уровень социальной эффективности зависит не только от методов работы с коллективом, но и с каждым сотрудником в отдельности.

Социальная эффективность проявляется в:

  • развитии трудового потенциала персонала организации;
  • возможностях эффективной реализации данного потенциала.

Социальную эффективность можно реализовать с помощью системы мер, которые направлены на удовлетворение социальных и экономических интересов, ожиданий и потребностей сотрудников организации. Единого показателя для оценки социальной эффективности управления персоналом не существует.

Показатели оценки социальной эффективности управления персоналом

Социальная эффективность управления персоналом может оцениваться с помощью таких показателей:

  • условия и качество труда;
  • организация трудового процесса;
  • профессиональная и квалифицированная структура;
  • уровень оплаты труда;
  • социальные и психологические условия в коллективе;
  • текучесть кадров.

Определение 2

Понятие социальной эффективности подразумевает гармоничное развитие каждого сотрудника как личности, повышение его профессионализма, формирование благоприятного психологического климата, стимулирование социальной активности и здорового образа жизни.

Рисунок 1. Способы мотивации персонала. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Благодаря этим показателям проявляется качество трудовой деятельности. В случае несоблюдения вышеперечисленных показателей социальной эффективности производительность труда неизбежно снижается.

Для определения правильной оценки социальной эффективности управления персоналом необходимо учитывать такие социально-психологические аспекты:

  • система стимулирования и мотивации;
  • психологический климат среди сотрудников организации;
  • ответственность кадров и их полномочия;
  • качество и количество межличностных коммуникативных связей;
  • гибкость системы продвижения по карьерной лестнице;
  • авторитет руководящих должностных лиц.
  • Факторы, влияющие на отношение сотрудников к работе

Культурно-бытовые и социальные условия труда напрямую влияют на отношение сотрудников к трудовому процессу. К определяющим факторам можно отнести: безопасность труда, уровень профессиональных болезней и травматизма на рабочем месте, соответствие рабочего места требованиям охраны труда, режим работы и наличие перерывов для восстановления сил, наличие необходимой оргтехники, правильная освещенность рабочего места, качественная работа компьютерной техники, наличие столовых и пунктов медицинского обслуживания.

Немаловажную роль играет и наличие социальной инфраструктуры: наличие расположения транспортных сетей к месту работы и местожительство сотрудников.

Замечание 3

Совершенствование условий труда и приведение их в соответствие с потребностями сотрудников являются основополагающим фактором для стимулирования творческого отношения к работе.

Определение 3

Уровень труда – это показатель, который отображает уровень социального развития предприятия.

Что касается показателей оплаты труда, во внимание берется средняя заработная плата одного сотрудника, коэффициент соотношение заработной платы сотрудника в организации и регионе, коэффициент соотношение заработной платы руководящих должностей и низкооплачиваемой категории сотрудников.

Информативным является анализ факторов развития персонала, что учитывают число сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности работников. При этом во внимание берется среднее количество часов профессионального обучения на одного сотрудника, а также качество и количество программ обучения.

Для анализа применяются данные управленческих отчетностей, которые разработаны в организации, а также те показатели, что собраны на основе социологических исследований.

Социальная эффективность управления персоналом имеет тесную взаимосвязь с экономической эффективностью. Во-первых, экономическая эффективность имеет наивысшее значение в тот момент, когда сотрудник максимально отдает свою рабочую силу, соответственно предприятие получает наивысшую отдачу его труда. Во-вторых, социальная эффективность является стимулом для персонала и существует только в том случае, когда организация прибыльна и устойчива во внешней среде.

В заключении можно сказать, что одним из важных аспектов социальной эффективности управления персоналом является ее направленность на максимально эффективное использование способностей и развитие внутреннего потенциала сотрудников.

Эффективность управления



Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя — прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Исходя из этого, справедливо говорить об экономической и социальной эффективности управления.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить его эффективность с предшествующим периодом и родственными организациями с целью выявления динамики роста или падения эффективности и на ее основе принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления.

Критерий (греч. — средство для суждения) — это качественный признак, на основе которого производится оценка; показатель — это конкретные количественные свойства или признаки, характеризующие эффективность управления.

Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Алгоритм процесса оценки эффективности управления представляет собой последовательный ряд следующих действий:

  1. вырабатываются цели оценки;
  2. обосновываются критерии оценки;
  3. определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;
  4. вырабатываются требования к критериям оценки;
  5. выбираются методы расчета критериев;
  6. проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

  1. Показатель эффективности управления:

    ЭУ = П / ЗУ,

    — где П – прибыль организации;
    — ЗУ – затраты на управление.

  2. Коэффициент численности управленческих работников:

    КЧ = ЧУ / Ч,

    — где ЧУ – численность работников управления;
    — Ч — численность работников организации.

  3. Коэффициент затрат на управление:

    КЗ = ЗУ / З,

    — где З — общие затраты на управление.

  4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции:

    КЗП = ЗУ / К,

    — где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

КЭ = Эг / Зу,

где Эг — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
— Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Эг = С — Зу * ЕН,

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
— ЕН — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ — коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = ЭО / ЗУ,

где ЭО — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;
— ЗУ — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Экономическая эффективность от совершенствования научной организации управленческого труда (НОУТ) рассчитывается: на этапе анализа — с целью определения целесообразности перестройки организации труда; на этапе оптимизации — с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность); на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (Эг) можно рассчитать по формуле:

Эг = (С1 — С2) * В2 — ЕН * ЗЕД,

где С1, С2 — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.;
— В2 — годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении;
— ЕН — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН); ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года;
— ЗЕД — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.

В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле:

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ — З,

где Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
— ЭВ — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
— ЭДС — экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах;
— ЭТ — экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
— З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.

Читать также:

Результативность управления – Результативность управления зависит от многих показателей, таких как: эффективность, экономичность, качество и т.д.

Качество управления – Для улучшения качества управления, его необходимо сначала оценить, и проанализировать слабые стороны.

Эффективность управления предприятием — ключевая задача менеджмента

Автор статьи: Игорь Владимирович Бондаренко,
основатель компании «Прогрессивный менеджмент»
Журнал «Das Management» № 5 /10-12/ 2010

Если бы экономисты действительно разбирались в бизнесе, они были бы богатыми людьми, а не советниками богатых людей.
Керк Керкорян, американский финансист, миллиардер, владелец и руководитель Tracinda Corporation.

Что подразумевается под эффективностью управления, где находится граница между эффективностью и неэффективностью? Если этот вопрос задать экономистам, финансистам, кадровикам, маркетологам, производственникам, то получим совершенно разные ответы. Каждый из них видит предприятие «со своей кочки». Их взгляд может быть правильным, но ограниченным, не создающим полноценную картину. Только с самой высокой «кочки» можно охватить взором все аспекты бизнеса, поэтому в данной статье рассматривается эффективность управления предприятием с «высоты полёта» генерального менеджмента, или как принято называть, с точки зрения общего управления предприятием.

Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления, являющейся точной дисциплиной и оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определённый стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент, отражающий эффективность управления. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность управления предприятием мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие выражены словесными формулировками. Эти показатели могут быть полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может уловить направления, тенденции и сделать общий вывод.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своём хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать, как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше всё будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков, если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по-отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран, или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому оценивая эффективность управления необходимо учитывать кто проводит оценку (с какой «кочки» он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).

Эффективность управления предприятием под различными ракурсами

Невозможно сложить целостную картину эффективности управления, не рассмотрев предприятие под различными ракурсами.

Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами — маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.

Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Также эффективность управления предприятием необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.

Также эффективность управления предприятием имеет два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.

Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ):

Объектно-логическое управление (ОЛУ).

Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, …) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение — как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ). Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку. Объектами управления являются: человек — как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа — как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи. Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытаются в ней разобраться, так как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление. 2. Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок. 3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то значит необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему стратегия имеет более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами в неправильном направлении и, соответственно, своей цели не достигнет.

Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного пути ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь – определённые направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение и это льёт бальзам на душу тем предпринимателям, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд негативное отношение к стратегическому планированию — очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать … Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.

Питер Друкер

Одно и тоже вещество для человека может являться как ядом, так и лекарством — всё зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану — как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации является ядом. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается, как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план является стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам предприятия, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчинённых не так много и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.

Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьёзным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьёзные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определённую границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то предприятие нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов её рядовых работников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о том, что люди их организовывающие – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

В таблице приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием:

Индикаторы эффективности управления

Влияющие области управления предприятием

Работник правильно понимает свои задачи.

Разработка, описание бизнес-процессов; Постановка целей (ясное толкование); Разработка и доведение стратегии достижения целей; Планирование задач; Постановка задач; Миссия компании; Корпоративная культура; Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят, разбитыми на понятные им блоки в понятной форме. Контроль прохождения и восприятия информации.

Работник имеет необходимую квалификацию и компетентность.

Правильное видение потребности в кадровых ресурсах; Подбор кадров; Расстановка кадров; Обучение принципам и методам личной эффективности; Стимулирование повышения профессионального мастерства; Обучение.

Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации).

Разработка, описание бизнес-процессов; Адекватная оценка результатов; Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); Учёт индивидуальных мотиваций; Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; Устранение системных конфликтов; Мотивация карьерного роста; Планирование карьерного роста.

Работник имеет необходимую энергию для выполнения задач

Благоприятная рабочая среда; Чувство сопричастности к «правому» делу; Благоприятный моральный климат; Состояние позитивного стресса; Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию; Обучение приёмам восстановления, снятия стресса; Пропаганда и способствование здоровому образу жизни.

Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности).

Миссия компании; Корпоративная культура; Ценности, принципы, правила; Дисциплинарные правила; Этические нормы; Контроль прохождения и восприятия информации.

Работник своевременно и в полном объёме получает необходимую информацию для выполнения задач.

Разработка, описание бизнес-процессов; Продуманная информационная система; Стремление к сотрудничеству; Контроль прохождения и восприятия информации.

При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений)

Разработка, описание бизнес-процессов; Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); Учёт индивидуальных мотиваций; Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; Устранение системных конфликтов; Стремление к сотрудничеству.

Действия работников скоординированы во времени и пространстве.

Разработка, описание бизнес-процессов; Создание центров координации; Обучение планированию; Планирование действий; Контроль результатов; Анализ; Корректировка.

Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных).

Финансовое планирование и прогнозирование; Управление денежными потоками; Система планирования и распределения нагрузки на персонал; Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); Оперативное управление бюджетом; Контроль ресурсов.

Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости.

Разработка, описание бизнес-процессов; Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Обучение расстановке приоритетов; Согласование приоритетов.

Решения принимаются своевременно и качественно.

Разработка, описание бизнес-процессов; Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); Распределение полномочий и ответственности; Обучение принятию решений.

30

Введение

В настоящее время привычным является употребление словосочетаний «качество труда», «качество планирования», «качество сервиса». Меньше распространены понятия «качество управления предприятием», «качество управления персоналом», «качество управления маркетингом», «качество управления производством». Причина кроется в их многозначности и методологической сложности установления смысловых границ. По мере накопления знаний происходит постоянное уточнение этих понятий.

Качество управления предприятием — сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует общепринятое его определение, и содержание его четко не установлено. На практике о качестве управления судят косвенно — по достигнутым результатам деятельности. Поэтому часто в публикациях качество управления отождествляется с эффективностью, результативностью управления.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др.

Целью выполнения данной работы является оценка качества управления в организации.

Для достижения цели исследования в работе поставлены и решены следующие задачи:

  • Рассмотрены теоретические аспекты оценки качества управления на предприятии;

  • Проведена оценка качества управления ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Объектом исследования является ВФ ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Предметом исследования является оценка качества управления в организации.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

  1. Экономические — прибыль, рентабельность, доход.
  2. Комплексные — производительность труда, производительность работы системы управления.

Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако весь результат деятельности было бы слишком упрощенно сводить только к экономическим показателям. В условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности.

Существует несколько определений производительности:

  • производительность в количественном выражении — это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон);
  • производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс).

Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д.

Эффективность управления людьми (трудовыми ресурсами организации)

Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать:

  • Энергоемкость.
  • Машипосмкость.
  • Фондоемкость.
  • Нормы выработки, ее рост и темпы.
  • Коэффициент использования специалиста.
  • Коэффициент использования АСУП.
  • Коэффициент обеспечения ресурсами.
  • Коэффициент (уровень) качества.
  • Коэффициент бесперебойного обслуживания и т. д.

а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание;

б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников.

в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения;

г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника;

д) профориентация и адаптация работника, так как организация — это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации);

е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют «инвестициями в будущее»;

ж) результат оценка трудовой деятельности — повышение, понижение, увольнение — показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами.

Производственная эффективность или эффективность операционной системы

Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. В данном случае термины «производство» и «операция» взаимозаменяемы. Эффективность операций — это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов.

Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от:

  • качества выпущенного;
  • состояния спроса на рынке;
  • состояния предложения на рынке;
  • гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов:
  • закупочные цены сырья;
  • затраты на хранение и транспортировку;
  • затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами;
  • затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д.

Эффективность управления операционными системами

Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. К ее элементам относятся:

  • процесс или параметр, которые должны быть выделены как объект управления;
  • обратная связь или процесс измерения результата, которая реализуется через эффективную систему контроля;
  • сравнение или система, определяющая отклонения результатов от стандартов; точность, скорость и невысокие затраты будут являться залогом эффективности этого этапа;
  • корректирующая и плановая системы, которые по результатам предыдущих этапов производят изменения деятельности организации в сторону повышения общего эффекта ее деятельности.

Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто — сравнением планового (целевого) показателя и фактического. Если результаты равны или фактический больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если фактический показатель отдачи ниже, чем планировали, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей.

Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc

Менеджмент…

Характеристика структуры управленческого персонала

Управленческий персонал предприятия характеризуется следующими показателями:

  • численность работников аппарата управления по функциям управления и предприятию в целом;
  • соотношение между руководителями и специалистами;
  • квалификация работников аппарата управления;
  • текучесть работников аппарата управления;
  • использование рабочего времени работниками аппарата управления.

При анализе численности работников аппарата управления фактическая численность работников аппарата управления по каждой функции сравнивается с нормативной. Соответствие фактической численности аппарата управления нормативной определяется коэффициентом соответствия численности (Кч):

Кч = Чн / Чф

где Чн — нормативная численность аппарата управления по функции управления;
Чф — фактическая количественная характеристика аппарата управления, раскрывается через обобщающие показатели:

  • темпы роста численности работников аппарата управления;
  • темпы роста производственно-промышленного персонала (ППП);
  • темпы роста численности рабочих;
  • удельный вес работников аппарата управления в численности ППП:

dу = Чу / Ч

где Чу — среднесписочная численность административно-управленческого персонала;
Ч — среднесписочная численность ППП на данном предприятии.

Средняя численность управленческого персонала на одно структурное подразделение (dн.у) определяется по формуле:

dн.у = Чу / n

где Чу — среднесписочная численность административно-управленческого персонала;
n — количество структурных подразделения аппарата управления (отделы, цеха, службы, бюро).

Для анализа количественного соотношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями используют сравнения фактических и нормативных количественных соотношений.

Количественное соотношение устанавливается с учетом специфики работы структурных подразделений. При этом на каждого руководителя требуется не менее 2 специалистов и 1 технического исполнителя, на каждого старшего инженера — не менее 2 инженеров и 1 техника.

Квалификация характеризуется следующими показателями:

  • часть работников аппарата управления, которые повысили свою квалификацию в системе повышения квалификации страны, региона или за рубежом, в системе высших и средних специальных учебных заведений в общей численности работников аппарата управления предприятия;
  • уровень квалификации работников аппарата управления определяется по формуле:

Ку.к = (Чу.с. + Чв.о. + Чс.о.) / Чу.р.

где Чу.с. — численность рабочих с учеными степенями;
Чв.о. — численность рабочих имеющих высшее образование и которые работают по своей специальности;
Чс.о. — численность рабочих, имеющих среднее специальное образование и которые работают по своей специальности;
Чу.р. — общее количество управленческих работников.

Текучесть работников аппарата управления характеризуется показателями:

Коэффициент текучести (Кт) определяется по формуле:

Кт = Чу / Чс.у.

Коэффициент стабильности (Кс) определяется по формуле:

Кс = Ч3 / Чс.у.

где Чу — численность работников аппарата управления, уволившихся по собственному желанию и по другим причинам за отчетный период;
Ч3 — численность работников аппарата управления, проработавших на предприятии более 3-х лет;
Чс.у. — среднесписочная численность работников аппарата управления за отчетный период.

Использование рабочего времени определяется через производительность труда по различным видам работ (Пу):

Пу = Е / Чу

где Е — объем продукции, работ, операций, выполненных данной категорией работников за определенный период в соответствующих единицах измерения;
Чу — численность лиц управленческого персонала, занятого выполнением данного объема работ или затраты времени на выполнение данного объема работ.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *