В этой статье мы рассмотрим, чем мотивация отличается от стимулирования. С целью функционирования хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики необходимо усиление рассматриваемых явлений.

Понятие о мотивации и стимулировании персонала

Мотивация представляет собой изменяющуюся систему внутренних факторов, которые взаимодействуют между собой с целью направления поведения человека на достижение цели, поставленной перед хозяйствующим субъектом.

Помимо этого, в процессе ее реализации работник должен достигать собственные цели и реализовывать свои интересы.

Как уже подчеркивалось выше, мотивация — это внутренний процесс, который напрямую связан с потребностями.

То, что действует на человека снаружи и представляет для него определенную ценность, называется стимулом. Таким образом, при формировании мотива труда благо становится последним.

Стимулирование труда способствует созданию условий, при которых деятельность работника способствует более эффективному и производительному труду. То есть, оно приводит последнего к тому, что можно трудиться с большей отдачей, что способствует возникновению мотивации к этому в трудовом процессе.

В этом и заключается предварительный ответ на вопрос о том, чем мотивация отличается от стимулирования. Что еще нужно знать? Об этом далее.

Способы мотивации

Непосредственные руководители и топ-менеджмент компании могут мотивировать работников тремя способами: принуждением, договором о повышенной оплате качественного труда и созданием условий, способствующих самомотивации сотрудников.

При всеобщем управлении качеством наибольший приоритет отдается третьему способу.

Самомотивация представляет собой выработку желаний и внутренних стремлений работников к некоторым видам деятельности. Это возможно достичь в том случае, когда в организации созданы условия, способные доставить ее сотрудникам положительные впечатления от проделанной работы.

В нашей стране в коммерческих структурах достаточно распространен способ принуждения, базирующийся на штрафах, увольнениях и других отрицательных явлениях. Технология TQM отрицательно относится к ним. Однако в некоторых случаях без них не обойтись, но они должны обозначать границы, далее которых нельзя переступать.

К способам мотивации относится и вознаграждение, которое может быть как в материальной, так и в нематериальной формах.

Помимо этого, необходимо создавать соответствующий микроклимат в учреждениях, воспитывать, обучать сотрудников, а где нужно — и убеждать, чтобы цели работников были максимально приближены к таковым организации.

В случае оказания влияния на цели организации у работников появляется ощущение соучастия в деятельности хозяйствующего субъекта. При этом осуществляется делегирование полномочий на те уровни, для которых они необходимы, что способствует понятию целей организации большим количеством работников.

Виды стимулирования

Продолжим рассматривать вопрос «Чем мотивация отличается от стимулирования?» рассмотрением видов последнего.

В основном, их выделяют три:

  • материально-денежный, при котором, кроме стимулирующей функции, выполняются также статусная и воспроизводственная;
  • материально-социальный — здесь стимул продолжает оставаться таковым до тех пор, пока благо продолжает выполнять его роль, после того, как оно становится полученным, стимул переходит в разряд мотива;
  • морально-психологический — здесь идет акцент на человека как на личность; напрямую данным видом воздействовать на работника невозможно.

Нематериальная мотивация

Существуют две основных формы рассматриваемого явления — материальная и нематериальная. Мотивация и стимулирование деятельности персонала должны быть направлены на то, чтобы заинтересовать работников в результатах своего труда, которые способствуют достижению целей хозяйствующего субъекта, которое должно достигаться одновременным сочетанием этих двух форм.

Большинство работников заинтересованы в высокой оплате своего труда. Но при этом нельзя не учитывать и тех, для кого требуется использование методов нематериальной мотивации персонала.

Под последней понимают систему создания у работников внутренних мотивов, не связанных с материальными поощрениями, способствующих повышению производительности и эффективности труда.

Нематериальная мотивация персонала должна охватывать всех сотрудников, быть сопоставимой с целями организации, быть обновляемой — новые методы должны приходить на смену старым. При этом необходимо учитывать потребности работников в соответствии с пирамидой А. Маслоу: физиологические, в безопасности, уважении, самовыражении, социальные.

Методов нематериальной мотивации очень много. Вот некоторые из них:

  • похвала;
  • обращение по имени;
  • дополнительный отдых за выдающиеся достижения;
  • памятные награды;
  • карьерный рост;
  • задачи и критерии оценки должны быть ясными;
  • каждый работник должен иметь возможность высказывать мнение, которое должно быть услышано;
  • непосредственный контакт топ-менеджмента с сотрудниками;
  • доска почета;
  • необычное название должности;
  • благодарность работникам от менеджмента в публичном ключе;
  • мотивационная доска;
  • предоставление большей свободы в разумных пределах с оставлением функций контроля;
  • поздравления сотрудников с праздниками;
  • помощь в решении личных и семейных проблем и т. д.

Система материального стимулирования

Ее основным компонентом является система оплаты труда, которая осуществляется в форме повременной или сдельной. В государственных учреждениях в основном распространена повременная оплата, при которой она определяется количеством отработанного времени работником с учетом его квалификации и условий труда. При сдельной форме оплата осуществляется в зависимости от достигнутых результатов.

Помимо этого, к материальному стимулированию персонала относятся нерегулярные дополнительные выплаты, премии, бонусы, различные проценты, надбавки и доплаты.

Большая часть работников ориентированы именно на данные методы стимулирования. Однако, как уже отмечалось, при достижении блага оно перестает быть стимулом, поэтому необходимо сочетать методы материального и нематериального стимулирования и мотивации.

Принципы и формы мотивации и стимулирования персонала.

Классическая модель принятия управленческого решения – модель, основывающаяся на допущении, что менеджеры принимают логически обоснованные решения соответствии с экономическими интересами организации. В этом социологическом факте выражается не только стремление работника к обоснованной оплате, но и его уверенность том, что сама обоснованность оплаты зависит полностью от работодателя.

Стимулирование и мотивирование персонала: в чем различие?

17 Янв 2014

Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.

И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.

Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.

Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.

Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.

Денежные: заработная плата, премии и т. д.

Не денежные: путевки, лечение, транспорт.

Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.

Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.

Творческие: возможности самосовершенствования и развития.

Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.

Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.

Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.

Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.

Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.

Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.

Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.

Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.

Как отмечает Т. П. Хохлова , мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.

Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей . Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.

Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.

Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.

Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т.д.

Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.

Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.

И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.

Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:

– условия труда;

– систему оплаты труда;

– социальный пакет;

– кадровую политику;

– практику управления;

– взаимоотношения в коллективе.

С другой стороны, нам необходимо знать:

– потребности, ценности и установки персонала;

– их удовлетворенность своим трудом в организации;

– приверженность сотрудников организации.

Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).

Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.

Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:

1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;

2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;

3. Авторитаризм руководства, отсутствие внимания к мнению персонала;

4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;

5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.

Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?

С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.

Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:

1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;

2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;

3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;

4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;

5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.

Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.

Она включает более широкий спектр методов:

  1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
  2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
  3. Трудоустройство и полный соц пакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
  4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
  5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
  6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
  7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

  1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
  2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
  3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Почему нематериальное поощрение работает лучше материального?

Прибавка к заработной плате мотивирует человека в течение нескольких недель или месяцев, пока эта прибавка не станет привычным делом. Моральная же обстановка, созданная руководителями компании, будет окружать сотрудника каждую минуту его пребывания на работе.

Продуктивность и настроение сотрудников будет зависеть исключительно от качества этой обстановки. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение наряду с работой в приятном коллективе.

Практические примеры

  • Один из крупнейших кредитных союзов в Канаде долгое время использовал систему стимулирования сотрудников, основанную на периодических наградах за работу, несистематических поощрениях достижений и квартальных наградах выдающимся работникам. Несмотря на продолжительность, это система не смогла укрепить ценности компании. Внедрив социальную платформу управления признанием и поощрением, компания моментально вовлекла 98% сотрудников в участие в программе — и этот уровень сохраняется на протяжении более чем трех лет. Запуск программы повлек за собой значительный прирост показателей вовлечения сотрудников, повышение удовлетворенности клиентов, на 3,5% повысилась узнаваемость бренда. Кроме того, была обнаружена корреляция между низкой производительностью сотрудников и низким уровнем участия в программе, что позволило менеджерам предупреждать нежелательное падение результативности.
  • Международная сеть отелей объединила различные программы вознаграждения в централизованной «облачной» программе социального стимулирования, которая основывалась на ежедневном, мгновенном социальном поощрении сотрудников в сочетании с материальным вознаграждением. Результатом было значительное повышение уровня вовлеченности сотрудников, уменьшение текучести кадров, более высокий уровень взаимодействия с клиентами и повышение доходов гостиничной сети.
  • Внедрив платформу социального поощрения для своих сотрудников, всемирная технологическая компания достигла повышения вовлеченности сотрудников на 14% менее за 1 год. На базе этой платформы сотрудники в 50 странах могли поощрять друг друга за достижения, вне зависимости от рангов — как равные равных.

Технологии социального стимулирования обеспечивают постоянное поощрение и признание сотрудников и улучшают информирование об этом по всей организации. Однако, они не лишены некоторого риска, в том числе, возможности ложноположительных результатов, взаимовыгодных «сделок» и неприемлемых форм взаимодействия, но эти риски можно устранить, используя комплексный, систематических подход к решению задачи:

  • Определите исходные базовые метрики поведения сотрудников, а также показатели эффективности бизнеса, и продолжайте постоянно следить за данными для стимулирования и совершенствования;
  • Используйте IT-решения, которые обеспечат доступ к программе поощрения для всех сотрудников через веб и мобильные приложения;
  • Найдите инструменты социального поощрения, которые объединят и внутреннюю и внешнюю мотивацию.
    Внешние мотиваторы, такие как деньги, подарочные карты и другие материальные награды, должны дополняться внутренними, такими как достижения целей, самореализация, рост мастерства.

Интересны с позиции активизации человеческого фактора опыт и поиск западных капиталистических предприятий по «обогащению труда», ориентированные на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Великобритании, Голландии и других капиталистических стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

Интересна в этом плане теория «социального человека» Ф.Херцберга, который выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека — гигиенические и мотивационные. Гигиенические мотивы — это мотивы психологические, создающие настрой на труд. В их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По концепции Херцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Для «обогащения труда» в Греции в 70-х гг. принят закон об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися. Так, на предприятии по производству холодного проката акционерного общества «Авеста» 250 рабочих активно участвуют в деловой жизни предприятия через работу в группах профсоюзного клуба: по переговорам с администрацией, по контролю за условиями труда; в группах страхования, информации, экспертов по вон росам найма рабочей силы, кадровой и экономической группах, группах по трудоустройству, пенсионному обеспечений обучению и переподготовке кадров, сотрудничеству с социал-демократической партией, в группах проектирования.

Профессиональная помощь в нематериальном стимулировании сотрудников

Если вы хотите создать оптимальные условия для прогрессивного развития компании, мотивируйте вашу команду всеми доступными методами. Специалисты компании «Omega» готовы предоставить вам информационную помощь, а также внедрить в вашу компанию эффективные приемы. Звоните нам по телефону 8 (495) 222-12-91.

В заключение

В данной статье мы выяснили, чем отличается мотивация от стимулирования. Основное отличие состоит в том, что первая направлена на внутренние, а второе — на внешние потребности работника. И те, и другие призваны обеспечить учет интересов сотрудников организации, для того, чтобы с их помощью достичь целей организации. В отличие от мотивов, стимулы продолжают оставаться таковыми до достижения блага, после чего они переходят в разряд «гигиенических факторов» (мотивов).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *