Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Дальневосточный федеральный университет

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра управления персоналом и экономики труда

КУРСОВАЯ РАБОТА

СОВЕРШЕНСТОВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Студент группы

Бутенко Алексей Витальевич

Руководитель проф. каф. УП, профессор

(должность, ученое звание)

К.Г. Кречетников.

г. Владивосток 2013

Оглавление

  • Введение
  • 1. Персонал — как объект финансовых затрат или объект инвестиций
  • 1.1 Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом
  • 1.2 Сопоставление факторов влияющих на затраты и инвестиции в персонал
  • 2. Планирование затрат на персонал организации на примере открытого акционерного общества «Спасскцемент»
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы управления персоналом
  • 2.2 Анализ планирования издержек на персонал на предприятии ОАО «Спасскцемент»
  • 2.3 Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал ОАО «Спасскцемент»
  • Заключение
  • Список использованных источников

Содержание

В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом.

При переходе к рыночной экономике кардинально изменилась вся система планирования деятельности организации, и, прежде всего, это относится к планированию трудовых показателей.

Проблема обоснования роли двух подходов в определении издержек на персонал стала центральной для проведенного исследования.

затрата персонал планирование инвестиция

В последние годы стало общим мнение, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Современный кадровый менеджмент рассматривает улучшение использования человеческих ресурсов организации как главный резерв повышения экономической эффективности ее деятельности, а инвестиции в человеческий капитал — как самые выгодные инвестиции .

В курсовой работе изложены теоретические основы планирования средств на персонал организации, принципы и методы их обоснования, состав средств на персонал, а так же проанализированы проблемы практики формирования плана расходов на персонал на примере ОАО «Спасскцемент».

Объектом исследования являются организационно-экономические отношения, в которых формируются средства, направляемые на работу с персоналом организации.

Предметом исследования является система планирования издержек на персонал.

Целью курсовой работы является анализ издержек на персонал и разработка рекомендаций по их обоснованию на примере ОАО «Спасскцемент».

Практическая значимость работы заключается в подготовке рекомендаций и проектных предложений по обоснованию затрат на персонал, что позволит руководству ОАО «Спасскцемент» выявить и решить существенные проблемы управления организацией.

1.1 Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как:

переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления),

Новые подходы в работе с людьми характеризуются комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы.

используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности;

применяется практика делегирования полномочий подчиненным. Специалисты считают, что тенденции развития управления человеческими ресурсами можно свести к следующему:

От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему.

Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений

От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.

человек — ценнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда утверждение нового понятия «управление человеческими ресурсами» вместо «управления персоналом»);

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

переход от административных методов воздействия к экономическим, а далее — к социальным и духовным;

Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является планирование средств, выделяемых на работу с персоналом.

Выделим два основных метода инвестирования в персонал: обучение и развитие персонала и нематериальное стимулирование.

Этап 0. Средства, направляемые на профориентацию

Этап I. Затраты на поиск и наем персонала

Этап П. Затраты на персонал в период адаптации

Этап III. Затраты на персонал в период накопления потенциала роста

Этап IV. Затраты на персонал в период достижения профессионализма

Этап V. Затраты на персонал в период обучения, повышения квалификации

Этап VI. Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификации

Этап VII. Затраты на персонал в период снижения и «морального старения» профессионализма

Другим целесообразным методом инвестирования средств, выделяемых на работу с персоналом, служит разработка мотивационных систем, особенно в части разработки нематериальных методов стимулирования труда персонала.

В зависимости от конкретных условий М. Мурашов и Ю. Пустынникова предполагают что, система нематериальных вознаграждений может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующему:

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

В таблице 1 представлены результаты сопоставления факторов, влияющих на структуру и величину издержек на персонал при рассмотрении его в качестве объекта затрат и в качестве объекта инвестиций.

РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.

Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.

График приема персонала на работу — 2016 год

Структура

Должность

Количество человек

Плановая зарплата в месяц, руб.

Месяц приема

оловной офис

Программист

60 000,00

Август

Начальник отдела по работе с розничными сетями

86 000,00

Январь

Специалист по договорам

35 000,00

Февраль

Экономист

36 000,00

Февраль

Менеджер по продажам

42 000,00

Февраль

Мерчандайзер

25 000,00

Май

Водитель-курьер

20 000,00

Май

Филиал в Краснодарском крае

Директор филиала

80 000,00

Февраль

Менеджер по продажам

40 000,00

Апрель

Бухгалтер

35 000,00

Апрель

Итого

Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________

Таблица 1 — Классификация издержек на персонал

Состав издержек

Персонал — как объект затрат

Персонал — как объект инвестиций

1. На приобретение работников

2. На оплату труда и материальное вознаграждение

3. На развитие персонала

4. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников

5. На услуги социально-бытового назначения

6. На социальную защиту и социальное страхование

7. На улучшение условий труда, медицинское обслуживание

1. Профориентация будущих работников

2. Поиск и найм персонала и кадров

3. Адаптация сотрудников

4. Оплата труда в период накопления потенциала роста.

5. Оплата труда в период достижения профессионализма.

6. Обучение и повышение квалификации

7. Мотивирование капитализации знаний

8. Нематериальное стимулирование

9. Снижение профессионализма («моральное старение»)

Мы разделяем мнение специалистов, выделяющих два основных способа инвестирования в персонал — обучение и развитие, а также нематериальное стимулирование персонала. Каждое предприятие с его системой управления нуждается в обосновании затрат и/или инвестиций в персонал. Подобное обоснование невозможно без проработки концепции и природы издержек, их анализа и планирования .

Теоретический анализ различий в подходах к определению целесообразности затрат или инвестиций в персонал, проведенный в первой главе, лег в основу анализа практической деятельности ОАО «Спасскцемент» по управлению персоналом предприятия и планированию расходов на персонал.

Планирование затрат на персонал организации на примере открытого акционерного общества «Спасскцемент»

В настоящее время ОАО «Спасскцемент» является одним из ведущих производителей цемента по все России. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Спасскцемент» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Спасскцемент»

Вспомогательные рабочие основных производственных подразделений и отделов, рабочие вспомогательных цехов объединены во вторую категорию. Согласно штатным расписаниям численность работников этой категории от 1000 до 900 человек в разные периоды времени. Руководители, специалисты и служащие отделов, служб и бюро общества составляют персонал третьей категории. Управленческий персонал цехов объединен в четвертую категорию. Численность персонала этой категории в соответствии с штатным расписанием в различные периоды времени колеблется от 400 до 350 человек. Наблюдается постоянное сокращение численности персонала предприятия. За три года численность работников общества снизилась на 331 человека. Сокращение численность рабочих произошло не в ущерб производства продукции (рост объема на 52,3%) и ее качеству.

Квалификационный (демографический) уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Необходим анализ изменения в составе рабочих по этим признакам. На ОАО «Спасскцемент» данный анализ не ведется, что можно отнести к недостаткам в работе кадровой службы предприятия.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Изменение численности работающих, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей, указанных в таблице 3.

Таблица 3 — Динамика показателей движения персонала

Наименование показателя

2012 год

2013 год

Отклонение (+,-)

Темп роста,% (гр.4/гр.100%)

Среднесписочная численность работников, чел.

94,2

Принято работников — всего

147,0

Выбыло работников — всего

95,6

из них:

в связи с сокращением численности

9,8

по собственному желанию

95,3

за прогул и др. нарушения труд. дисциплины

144,6

Коэффициенты:

Коэффициент оборота по приему

0,160

0,249

0,089

156,0

Коэффициент оборота по выбытию

0,253

0,257

0,004

101,5

Коэффициент общего оборота

0,413

0,506

0,093

122,5

Коэффициент сменяемости кадров

0,253

0,257

0,004

101,5

Коэффициент текучести кадров

0,233

0,255

0,022

109,2

Коэффициент постоянства кадров

0,747

0,743

-0,004

99,5

Вышеуказанные показатели позволяют сделать оценку движения рабочей силы, определить причины увольнения работников, выявить в процессе их анализа «узкие места» в работе с персоналом и резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах.

Так, например, на предприятии выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2013 г. увеличилось. Следовательно, возникали и решались такие социальные проблемы, как пьянство, хищение, систематические прогулы и прочее. Коэффициент текучести рабочей силы в 2013 г. выше, чем в 2012 г.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п.

Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается. Коэффициент по приему работников в 2013 году выше, чем в 2012 году, что объясняется количеством принятого персонала для выполнения возросших объемов производства 2013 года. Увеличение коэффициента общего оборота за счет увеличения коэффициента оборота по приему свидетельствует о снижении социальной напряженности на предприятии. Однако отсутствие снижения коэффициента оборота по выбытию говорит о том, что необходимо обратить внимание на организацию условий и уровня труда в подразделениях завода, совершенствование оплаты и стимулирования работников.

Система планирования на ОАО «Спасскцемент» включает в себя разработку текущих и оперативных планов и бюджетов. В качестве периода планирования на предприятии выбран год и месяц.

Определить необходимую численность производственных рабочих позволяют: производственная программа, норма выработки и бюджет рабочего времени.

Количественная и качественная потребность вспомогательных рабочих рассчитывается с использованием метода расчета по нормам обслуживания или метода расчета по рабочим местам и нормативам численности.

«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ

Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.

Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов.

Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:

  • численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
  • фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
  • административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.

В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация, что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.

Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.

Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях. Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).

Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен. Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.

Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.

«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ

Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.

Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.

Первая причина: имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.

Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.

Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования должен курировать генеральный директор или собственник компании. Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.

Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс) для административно-управленческого персонала по вопросам составления бюджета. На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.

Структура рабочей силы предприятия по категориям работников сама по себе не имеет никакого смысла, поэтому ее рассматривают либо в динамике, либо для сравнения с показателями средними по отрасли, либо в сравнении с конкурентами.

Возрастной состав

До 18 лет

18-30 лет

30-40 лет

40-50 лет

50-60 лет

< 60 лет

численность

Отслеживать динамику возрастной структуры лучше по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание динамики позволит более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки кадрового резерва, профессионального обучения, компенсации.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж).

Важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия — текучесть кадров. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому необходимо проводит анализ причин текучести и выявлять наиболее серьезные из них.

На основании плановой численности производится расчет расходов на оплату труда. Сам процесс формирования фонда оплаты труда в экономической литературе раскрыт достаточно подробно. Планирование средств на оплату труда персонала на предприятии производится в соответствии с трудовым законодательством и на основании действующих локальных нормативных актов, таких как положения об оплате и стимулировании труда персонала, коллективный договор. При расчете средств, направленных на персонал в отдельный раздел выделены выплаты социального характера. Эти выплаты подразделяются на выплаты, предусмотренные трудовым законодательством и выплаты, производимые предприятием сверх обязательных.

На подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала предприятие ежегодно тратит более 1 млн. рублей. Порядок организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии определен стандартом предприятия, разработанного в рамках системы менеджмента качества. Согласно стандарту основной задачей подготовки кадров на предприятии является обеспечение непрерывного развития персонала для стабильной работы общества. В нем описан процесс формирования сметы издержек на подготовку кадров.

В соответствии со стандартом подготовка новых рабочих должна проводиться по профессиям, необходимым для производства. Средства, направляемые на эту статью плана, обычно составляют 25% от суммы общей суммы издержек на обучение персонала. Но, необходимо отметить, что, на самом деле, их формирование производится без учета плановой потребности в персонала с позиций его качественного состава.

Работа по планированию средств на подготовку кадров производится на предприятии без учета плана потребности в человеческих ресурсах. В план подготовки новых рабочих берутся цифры, не подтвержденные никакими расчетами. Как видно из сметы, предприятие должно было подготовить 84 новых рабочих, израсходовав при этом 260 тыс. руб. При этом не указано, какого квалификационного уровня должны достичь работники. План повышение квалификации рабочих также составляется без учета потребности предприятия. Такой низкий уровень планирования можно объяснить отсутствием анализа квалификационного состава работников. Анализ квалификационного состава представлен в таблице 5:

Наименование

подразделения

Профессия

Квалифика-ционный разряд

Численность на 01.01.2013 г.

Плановая потребность на 2013 г.

Отклонение

Производственный цех

механик

механик

слесарь-ремонтник

слесарь-ремонтник

Из анализа хорошо видно, что для удовлетворения потребности цеха в механиках 6 разряда достаточно повысить квалификацию механиков 5 разряда. Данный анализ необходим как для составления плана обучения, но и для планирования использования персонала.

Потребность в повышении квалификации руководителей, специалистов и служащих определяется постоянным изменением стоящих перед ними задач и условий труда, связанных с совершенствованием средств производства и структурного управления, должностным ростом. Однако из бесед с руководителями подразделений выяснилось, что работа по повышению квалификации руководящего состава на предприятии находится не на должном уровне, о чем свидетельствует и сумма направленных на эту статью расходов средств, всего лишь 50 тыс. рублей, и это при численности управленческого персонала 750 человек.

Основное направление плана обучения персонала предприятия — обучение и переподготовка по линии техники безопасности.

Издержки на охрану труда формирует служба промышленного контроля. Планирование этих средств на предприятии осуществляется посредством составления сметы. На охрану труда и создание более благоприятных условий труда предприятие тратит более 2 млн. рублей. При планировании средств на охрану труда не учитывается расчет потребности в персонале на планируемый период. Сумма средств по этой статье расходов, как правило, планируется на основании достигнутых результатов. В процессе изменения структуры персонала может возникнуть потребность в дополнительных средствах на спецодежду и спецпитание.

Рассмотрев вопрос планирования средств, направляемых на персонал ОАО «Спасскцемент», можно отметить, что, в настоящее время, в общем и целом их классификация производится по целевым направлениям.

Отметим, что предприятие расходует на персонал около 152 млн. руб. в год, это составляет 32,5 % от суммы всех расходов. Основная сумма этих средств идет на оплату труда работников. Уделяет предприятие внимание и социальной сфере. Так на приобретение путевок расходуется 336 тыс. руб., на спортивные и культурно-массовые мероприятия 280 тыс. рублей.

Вместе с тем, рассматривая систему материального стимулирования ОАО «Спасскцемент», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет.

С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, нами было организовано и проведено интервьюирование.

Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ОАО «Спасскцемент» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом предприятия является «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. И этот фактор в издержках вообще не учитывается.

Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.

Бюджет расходов на персонал должен опираться на стратегию развития вашей компании. Допустим, в следующем году вы планируете уйти из какого-то региона или рыночного сегмента. Возможно, вам придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же вы, напротив, запланировали открытие филиала, то потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.

HR-бюджетирование — большая и важная тема, которой посвящен целый урок в нашем курсе Менеджер по компенсациям и льготам. Часто бывает, что к моменту формирования бюджета все планы компании еще не определены (или они недостаточно конкретны). Выходом из такого положения является создание инвестиционного бюджета. В этом бюджете отдельно учитываются все расходы (в том числе на персонал) по новым проектам и отдельно – все, относящиеся к запланированной деятельности.

Что поможет вам сэкономить время при оценке бюджета

Чтобы Вам было проще оценивать адекватность бюджета на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если Вы индексируете зарплаты с учетом инфляции, то зафиксируйте это в документе. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год Вы увеличиваете оклады на 10% (или на величину инфляции за период, предшествующий индексации). Также Вы можете закрепить во внутреннем документе, что, например, расходы на обучение составляют 3% от фонда оплаты труда. Аналогичным образом Вы можете определять и размеры статей бюджета соцпакета, бюджета на подарки сотрудникам.

Если Ваша компания активно работает с кадровыми агентствами, то и здесь Вам надо установить правила взаимодействия. Прежде всего определите, каких сотрудников и на какие должности Вы будете искать через агентства. Например, сторонним фирмам Вы можете поручить поиск людей на должности, неспецифические для Вашего бизнеса (юристов, финансистов, бухгалтеров); или только топ-менеджеров; или менеджеров среднего звена в определенных департаментах.

Формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит Ваше время.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *